Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Μετά την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος (βλ. αναρτήσεις ένα και δύο), έπεται η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε σχέση με μια συγκεκριμένη αγορά, υφιστάμενη ή υπό στόχευση. Οι παράγοντες που δρουν στο εξωτερικό περιβάλλον έχουν αποφασιστική επιρροή  στην πορεία και την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, γι’αυτό και πρέπει να παρακολουθούνται και να μελετώνται επισταμένα.

Άλλωστε, από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος αναμένεται να εντοπισθούν οι ευκαιρίες που υπάρχουν και οι απειλές που καραδοκούν στην συγκεκριμένη αγορά. Όπως αναφέρθηκε και πιο πάνω, οι ευκαιρίες και οι απειλές, μαζί με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες που διαπιστώθηκαν κατά την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, θα αποτελέσουν το αντικείμενο της ανάλυσης SWOT, η οποία θα βοηθήσει στην ανάπτυξη στρατηγικού σχεδίου με στόχο το «πάντρεμα» των δυνάμεων της επιχείρησης με τις ευκαιρίες της αγοράς, καθώς και την επεξεργασία πολιτικών για την θεραπεία των αδυναμιών και την αποφυγή των απειλών.

Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη αγορά συντίθεται[1] από το μικροπεριβάλλον και το μακροπεριβάλλον.

Όπως έχουμε ήδη διαπιστώσει σε προηγούμενες αναρτήσεις, στο μικροπεριβάλλον, που αποτελεί τον άμεσο περίγυρο της επιχείρησης σε μια αγορά, συγκαταλέγονται κυρίως οι εξής παράγοντες:

  • Οι αγοραστές,
  • Οι ανταγωνιστές,
  • Οι ενδιάμεσοι,
  • Οι προμηθευτές, και
  • Το κοινό

Παράλληλα, το μακροπεριβάλλον, που αποτελεί τον ευρύτερο περίγυρο της επιχείρησης στην ίδια αγορά,  αναφέρεται κυρίως στους παρακάτω παράγοντες:

  • Του πολιτικού πλαισίου,
  • Του οικονομικού πλαισίου,
  • Του κοινωνικο/πολιτιστικού πλαισίου,
  • Του τεχνολογικού πλαισίου,
  • Του νομοθετικού, και
  • Του περιβαλλοντικού πλαισίου

Οι παράγοντες του μικροπεριβάλλοντος

Το μικροπεριβάλλον αποτελεί τον άμεσο περίγυρο της επιχείρησης σε μια αγορά. Οι παράγοντες που περιλαμβάνει επηρεάζουν αποφασιστικά τις εργασίες και την αποτελεσματικότητά της. Το μικροπεριβάλλον είναι ένας «ζωντανός» οργανισμός. Εξελίσσεται συνεχώς. Οι μεταβλητές του είναι δυνατό να επηρεασθούν από την επιχείρηση, τουλάχιστον σε κάποια έκταση, ανάλογα και με τις δυνάμεις της (μέγεθος, θέση στην αγορά κλπ.). Ωστόσο, υπάρχουν και μεταβλητές που είναι εκτός εμβέλειας ελέγχου της επιχείρησης. Η επιχείρηση πρέπει να παρακολουθεί και να αναλύει τις εξελίξεις του μικροπεριβάλλοντός της και να δρα αναλόγως.

Στους παράγοντες του μικροπεριβάλλοντος συγκαταλέγονται κυρίως:

 Οι αγοραστές: Οι αγοραστές αποτελούν την αγορά του προϊόντος της επιχείρησης. Χωρίς αγοραστές η επιχείρηση δεν μπορεί να υπάρξει. Η καλή γνώση των αναγκών/επιθυμιών των αγοραστών και η ικανοποίησή τους από την επιχείρηση και μάλιστα καλύτερα σε σχέση με τους ανταγωνιστές της, είναι ο τρόπος που μπορεί να την οδηγήσει στην επίτευξη των στόχων της.

Οι ανταγωνιστές: Σπάνια μια επιχείρηση είναι μόνη της σε μια αγορά. Πάντα ή έστω σχεδόν πάντα, θα υπάρχουν και άλλες επιχειρήσεις που θα προσφέρουν ίδια ή παρεμφερή προϊόντα και θα την ανταγωνίζονται. Η επιχείρηση πρέπει να προσπαθεί να ξεχωρίσει και να έχει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η γνώση και η παρακολούθηση των δεδομένων, των κινήσεων και των συμπεριφορών των ανταγωνιστών και η προσαρμογή της επιχείρησης στις εξελίξεις είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία της.

Οι ενδιάμεσοι: Ενδιάμεσοι είναι όλοι εκείνοι οι οποίοι κατά οποιοδήποτε τρόπο παρεμβάλλονται στην διαδικασία από την παραγωγή μέχρι τον τελικό καταναλωτή του προϊόντος της επιχείρησης. Είναι π.χ. οι διανομείς (χονδρέμποροι, λιανέμποροι κλπ.) του προϊόντος, οι επιχειρήσεις που συνδράμουν στην προώθησή του (σύμβουλοι κλπ.), οι επιχειρήσεις της εφοδιαστικής αλυσίδας (logistics), οι αντιπρόσωποι και εισαγωγείς στις ξένες χώρες, οι τράπεζες που χρηματοδοτούν τις συναλλαγές της και άλλοι. Όλοι αυτοί διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στην καλή πορεία και την επιτυχία της επιχείρησης και πρέπει να τυχαίνουν της προσοχής της.

Οι προμηθευτές: Οι κινήσεις των προμηθευτών των ενδιάμεσων προϊόντων και των υλικών που υπεισέρχονται στην παραγωγή των προϊόντων της επιχείρησης μπορεί να έχουν σημαντικές επιπτώσεις στην επιτυχία της. Ιδιαίτερα όταν κατέχουν ολιγοπωλιακή ή μονοπωλιακή θέση. Χρειάζονται παρακολούθηση.

Το κοινό: Πρόκειται για ομάδες, οι οποίες μπορεί να ενδιαφέρονται θετικά ή αρνητικά για τις πράξεις της επιχείρησης και μπορεί να επηρεάζουν αντίστοιχα την πορεία και την αποτελεσματικότητά της. Τέτοιες ομάδες είναι π.χ. η χρηματοοικονομική κοινότητα, τα ΜΜΕ και το διαδίκτυο, η κυβέρνηση και η τοπική αυτοδιοίκηση, οργανώσεις καταναλωτών κ.ά. Το κοινό μπορεί να ανεβάσει μια επιχείρηση, αλλά και το αντίθετο.

Οι παράγοντες του μακροπεριβάλλοντος

To μακροπεριβάλλον αποτελεί το γενικότερο πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργεί μια αγορά και είναι το ίδιο για όλες τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε αυτή.  Οι παράγοντες που περιλαμβάνει είναι εκτός εμβέλειας της κάθε επιχείρησης, με ελάχιστες εξαιρέσεις. Συνεπώς είναι δεδομένο για όλους και δεν μπορεί μια επιχείρηση να αλλάξει κάτι. Το μακροπεριβάλλον, όπως και το μικροπεριβάλλον, δεν παραμένει στάσιμο. Εξελίσσεται. Οι μεταβολές στις μεταβλητές του μπορεί να σημαίνουν ευκαιρίες ή όμως και απειλές. Γι’αυτό η επιχείρηση πρέπει να παρακολουθεί και να αναλύει τις εξελίξεις στο μακροπεριβάλλον και να πράττει αναλόγως.

Οι παράγοντες που συγκαταλέγονται στο μακροπεριβάλλον είναι κυρίως οι εξής:

Πολιτικό πλαίσιο: Στο πολιτικό πλαίσιο συγκαταλέγονται παράγοντες όπως το γενικότερο πολιτικό κλίμα και η πολιτική σταθερότητα, τα προγράμματα και οι κινήσεις των πολιτικών κομμάτων και του πολιτικού προσωπικού, η ανάμειξη της πολιτικής στην λειτουργία της οικονομίας και της αγοράς κ.ο.κ.

Νομοθετικό πλαίσιο: Το νομοθετικό πλαίσιο αφορά στην υφιστάμενη νομοθεσία με τις ρυθμιστικές διατάξεις σε τομείς όπως η λειτουργία της αγοράς, το εξωτερικό εμπόριο, η προστασία του καταναλωτή, εργασιακά και ασφαλιστικά θέματα κλπ. Η διαφορά ως προς το πολιτικό πλαίσιο έγκειται στο γεγονός ότι οι παράγοντες του νομοθετικού πλαισίου αποτελούν αποφασισμένες (ψηφισμένες) πολιτικές που πρέπει να εφαρμόζονται.

Οικονομικό πλαίσιο: Το οικονομικό πλαίσιο περιλαμβάνει παράγοντες όπως οι οικονομικές πολιτικές της κυβέρνησης, η αναπτυξιακή πορεία της οικονομίας, τα ποσοστά απασχόλησης και ανεργίας, ο πληθωρισμός, η αγοραστική δύναμη, τα επιτόκια δανεισμού, οι συναλλαγματικές ισονομίες και γενικά, οτιδήποτε έχει να κάνει με τις γενικότερες εξελίξεις στον χώρο της οικονομίας.

Κοινωνικο/πολιτιστικό πλαίσιο: Στο κοινωνικο/πολιτιστικό πλαίσιο εντάσσονται παράγοντες  της υπό στόχευση αγοράς, όπως π.χ. δημογραφικά στοιχεία του πληθυσμού, μορφωτικό επίπεδο, κατανομή του πλούτου, συνθήκες διαβίωσης, lifestyle, κοινωνικές τάξεις κ.ο.κ.

Τεχνολογικό πλαίσιο: Το τεχνολογικό πλαίσιο αναφέρεται σε παράγοντες όπως οι δαπάνες για έρευνα και ανάπτυξη, το επίπεδο και η έκταση εφαρμογής της πληροφορικής, ο ρυθμός ανάπτυξης καινοτόμων τεχνολογιών, το διαδίκτυο και η κοινωνική δικτύωση, το ηλεκτρονικό εμπόριο, αλλά και νέες μέθοδοι, διανομής προϊόντων, μεταφορών κ.ά.

Περιβαλλοντικό πλαίσιο: Στο περιβαλλοντικό πλαίσιο εντάσσονται παράγοντες όπως η προστασία του περιβάλλοντος,  η ανακύκλωση συσκευασιών, η προστασία περιορισμένων φυσικών πόρων (π.χ. το νερό), η επεξεργασία λυμάτων κ.ά.

Στις επόμενες αναρτήσεις θα συνεχίσουμε με τι αναλύσεις των κυριότερων παραγόντων του μικροπεριβάλλοντος και του μακροπεριβάλλοντος.

Γιάννης Παπαδημητρίου

23-05-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση στο μπλόγκ μου, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Περιβάλλον της επιχείρησης:

  • Εσωτερικό περιβάλλον
    • Η ίδια η επιχείρηση, δηλαδή οι εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την πορεία της
  • Εξωτερικό περιβάλλον
    • Μικροπεριβάλλον
      • Αγοραστές, Ανταγωνιστές, Ενδιάμεσοι, Προμηθευτές, Κοινό
    • Μακροπεριβάλλον
      • Πολιτικό, Οικονομικό, Κοινωνικό/πολιτιστικό, Τεχνολογικό, Νομοθετικό και Περιβαλλοντικό πλαίσιο

timesforchange

improving copetitivness.jpg

 (An article about the awakening of the business and political community)

An issue that should concern most of us

Greece is experiencing, one of its most difficult moments, in recent history and certainly the most difficult since the fall the junta regime.

Greek Crisis.jpg

We are at the bottom of the European list in terms of competitiveness and in the last four positions in important parameters that define the standard of living and rates of development.

Most recently Greece figures forth from the top of the lowest economies just after Venezuela, Cuba, Bolivia.

“Greece subsides in 86th place among 138 countries, compared to 81st in the previous evaluation. The political instability, taxation, and bureaucracy affect the competitiveness, according to the World Economic Forum “.

We continue to focus our efforts on restructuring a huge debt created in the last few years and are interested in improving competitiveness in a globalized world environment…

View original post 387 more words

Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος συνδέεται άμεσα με τον εντοπισμό και την δυνατότητα ανάπτυξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, με τα οποία πρέπει να είναι εξοπλισμένη μια επιχείρηση για να είναι σε θέση να αντιμετωπίσει με επιτυχία τους ανταγωνιστές της.

Στην σημερινή πραγματικότητα των άκρως ανταγωνιστικών αγορών παγκοσμίως, κάθε επιχείρηση πρέπει να έχει τουλάχιστον ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για να πετύχει. Η ιδανική περίπτωση είναι να διαθέτει ένα διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Sustainable competitive advantage).

Οι δυνατές πλευρές ή δυνάμεις της επιχείρησης που εντοπίζονται με την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, σε σχέση με μια συγκεκριμένη αγορά, μπορεί να μην είναι όλες χρήσιμες.  Οι χρήσιμες είναι εκείνες, για τις οποίες ισχύει ότι:

  • Προσθέτουν σε σημαντικό βαθμό , στην αντιλαμβανόμενη από τον αγοραστή, αξία[1] ενός προϊόντος,
  • Ενώ παράλληλα, είναι δύσκολο να τις αντιγράψουν ή να τις εφαρμόσουν οι ανταγωνιστές, πράγμα που σημαίνει ότι μπορεί να παραμένουν σε ισχύ για μεγάλα χρονικά διαστήματα.

Οι δυνάμεις με τα παραπάνω χαρακτηριστικά, ονομάζονται στην σχετική βιβλιογραφία, και ικανότητες της επιχείρησης[2] (competencies/capabilities) και χρησιμεύουν ως βάσεις από τις οποίες μπορούν να αναπτυχθούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που ανταποκρίνονται στην έννοια των θεμελιωδών ικανοτήτων (core competencies).

Οι Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies) είναι εκείνες που δεν διαθέτουν και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν οι ανταγωνιστές (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας, ειδικές γνώσεις και δεξιότητες του προσωπικού κλπ.). Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν την βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Το ζήτημα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος βρίσκεται τις τελευταίες 10ετίες στο επίκεντρο των προσπαθειών και των επιδιώξεων κάθε επιχείρησης. Οι επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι για να διεισδύσουν σε μια αγορά και να εδραιωθούν σε αυτή πρέπει να διαθέτουν κάποιο ιδιαίτερο χαρακτηριστικό που να τις κάνει να ξεχωρίζουν από τους ανταγωνιστές τους, αλλά και ταυτόχρονα να τις προτιμούν οι αγοραστές.

Το ερώτημα, γιατί ορισμένες επιχειρήσεις είναι πετυχημένες και κατορθώνουν να επιβιώνουν διαχρονικά, ενώ πολλές άλλες για οποιοδήποτε λόγο παύουν να υφίστανται, απασχολεί τον επιχειρηματικό κόσμο ανέκαθεν, ειδικότερα όμως από την εποχή που οι αγορές πέρασαν στην φάση των αγορών του αγοραστή (buyer’s markets), δηλαδή από τότε που διευρύνθηκε η προσφορά και έγινε αισθητός ο ανταγωνισμός των προμηθευτών για την προτίμηση των αγοραστών.

Απάντηση στο ερώτημα της προηγούμενης παραγράφου προσπάθησε να δώσει η έρευνα στα πλαίσια της επιστήμης της διοίκησης επιχειρήσεων και του μάρκετινγκ. Οι θεωρίες που αναπτύχθηκαν καταλήγουν στο συμπέρασμα, ότι, χωρίς να παραγνωρίζεται η συμβολή  του εξωτερικού περιβάλλοντος, κυρίως υπεύθυνο θεωρείται το εσωτερικό περιβάλλον, δηλαδή η ίδια η επιχείρηση, η οποία, διακατεχόμενη από το ένστικτο της επικράτησης και της επιβίωσης, προσπαθεί να ψάχνει για και να αναπτύσσει συνεχώς ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και μάλιστα, διατηρήσιμα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (sustainable competitive advantages).

Υπάρχουν άπειρα παραδείγματα επιχειρήσεων, κυρίως από τις αναπτυγμένες οικονομικά χώρες, που επιβιώνουν για 10ετίες ή και 100ετίες. Για παράδειγμα, η Procter & Gamble συμπλήρωσε εφέτος 179 χρόνια ζωής, η IBM 105, η General Electric 124,  η Ford 109 χρόνια. Εξ’ίσου μακρόβιες είναι, βέβαια, πολλές γνωστές ευρωπαϊκές επιχειρήσεις, από τον χώρο της βιομηχανίας (π.χ. αυτοκινητοβιομηχανίες, χημικές βιομηχανίες, βιομηχανίες τροφίμων κ.ά), αλλά και του εμπορίου.

Και ενώ παλιότερα, το θέμα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ήταν περισσότερο υπόθεση του ενστίκτου, της διορατικότητας  και των ικανοτήτων των ιδρυτών και των διοικήσεων και γενικότερα του προσωπικού των επιχειρήσεων, σήμερα, με την βοήθεια της επιστήμης, τα πράγματα έχουν προχωρήσει σε σημείο που οι επιχειρήσεις μπορούν και αναπτύσσουν πρωτοβουλίες ανάπτυξης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων με συστηματικό τρόπο.

Ταυτόχρονα με τις θεωρίες, όπως η θεωρία των πόρων και ικανοτήτων (Resource Based View), η θεωρία της αλυσίδας αξίας (Value Chain Analysis), η θεωρία της συγκριτικής προτυποποίησης  (Benchmarking), η επιστήμη ανέπτυξε και σειρά μεθόδων και εργαλείων, τα οποία κατά περίπτωση ή συμπληρωματικά χρησιμοποιούνται  για την αναγνώριση και ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, όπως η ανάλυση SWOT, η ανάλυση VRIO, η ανάλυση Competitive Profile Matrix και πιο πρόσφατα, η IFE & EFE Matrices, η GE-McKinsey Matrix κ.ά.

Οι παραπάνω μέθοδοι και εργαλεία χρησιμοποιούνται ευρύτατα από μεγαλύτερες κυρίως επιχειρήσεις, οι οποίες δεν θέλουν να αφήσουν την φροντίδα του μέλλοντός τους στην θεά τύχη. Σε πολλές περιπτώσεις δαπανούν μεγάλα ποσά αναθέτοντας σε εξειδικευμένες εταιρείες συμβούλων την μελέτη των περιπτώσεών τους.

Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση δεν μπορεί και ίσως δεν είναι και απαραίτητο να εφαρμόσει τις πρακτικές των μεγάλων επιχειρήσεων. Μπορεί όμως να ακολουθήσει το παράδειγμα πολλών μικρομεσαίων επιχειρήσεων των προηγμένων οικονομικά χωρών, οι οποίες χρησιμοποιούν σε ευρεία κλίμακα την ανάλυση SWOT, ένα εργαλείο ανάλυσης που, σημειωτέον, χρησιμοποιείται ευρέως και από μεγάλες επιχειρήσεις.

Η ανάλυση SWOT, παρόλο που φαίνεται να είναι μια απλή διαδικασία, μπορεί να βοηθήσει την μικρομεσαία επιχείρηση να καταλήξει σε συμπεράσματα, βάσει των οποίων να επεξεργαστεί ένα στρατηγικό σχέδιο για την διείσδυση και εδραίωση σε μια συγκεκριμένη αγορά. Βασικό στοιχείο στην βάση του οποίου θα αναπτυχθεί το σχέδιο, πρέπει να είναι εκείνο ή εκείνα τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που ήδη διαθέτει ή που θα πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση. Διαφορετικά, η μόνη δυνατότητά της να επιτύχει θα είναι η χαμηλότερη τιμή, η οποία όμως θα είναι βραχύβιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η χαμηλότερη τιμή μπορεί να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και μάλιστα διατηρήσιμο, εφόσον στηρίζεται σε πραγματικό χαμηλότερο κόστος και είναι στρατηγική επιλογή της επιχείρησης (βλ. π.χ. Lidl).

Όπως ήδη αναφέρθηκε προηγούμενα , η ανάλυση SWOT πρέπει να είναι όσο πιο αντικειμενική γίνεται, γι’αυτό καλό είναι να ανατίθεται σε εξωτερικό συνεργάτη, εξειδικευμένο σύμβουλο επιχειρήσεων.

Υπογραμμίζουμε και πάλι ότι η ανάλυση SWOT πρέπει να πραγματοποιείται για κάθε αγορά, άσχετα αν πρόκειται για εσωτερική ή εξωτερική. Και αυτό, γιατί τα δεδομένα σε κάθε αγορά είναι διαφορετικά.

Οι μικρομεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις που φιλοδοξούν να επεκταθούν στις ξένες αγορές, μάλιστα σε μια εποχή που η ανάγκη για εξωστρέφεια είναι έντονη απαίτηση της μεγάλης πλειοψηφίας των πλέον ειδικών, για να αναπτύξει επιτέλους η χώρα μια σύγχρονη οικονομία, δεν θα πρέπει να διστάζουν να κάνουν χρήση της ανάλυσης SWOT, ώστε να προετοιμάζονται συστηματικά και να προβαίνουν στην εξαγωγική προσπάθεια με μια καλή πιθανότητα επιτυχίας.

Γιάννης Παπαδημητρίου

6-3-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Αξία για τον αγοραστή μπορεί να προστεθεί με δύο τρόπους:

  • Με την παραγωγή προϊόντων σε χαμηλότερο κόστος σε σχέση με τους ανταγωνιστές
  • Με την παραγωγή προϊόντων με υψηλότερη, αντιλαμβανόμενη από τους αγοραστές, αξία σε σχέση με τους ανταγωνιστές

[2] Οι ικανότητες (competencies/capabilities) μιας επιχείρησης διακρίνονται σε:

  • Οριακές ικανότητες (threshold competencies): Είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. τεχνολογία), και
  • Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies): Είναι αυτές που δε διαθέτουν οι ανταγωνιστές και δεν μπορούν εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας, ειδικές γνώσεις και δεξιότητες του προσωπικού ).

 

 

Σημείωση: Το κεφάλαιο Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης αποδείχτηκε πολύ μεγάλο, γι’αυτό το παρουσιάζουμε σε δύο συνέχειες, Ι και ΙΙ.

Aνάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης  I

Στην προηγούμενη ανάρτηση είδαμε ότι το περιβάλλον της επιχείρησης διακρίνεται σε εσωτερικό (internal environment) και εξωτερικό περιβάλλον (external environment). Είδαμε, επίσης, ότι η επιχείρηση για να πετύχει τους στόχους της, πρέπει να γνωρίζει καλά το περιβάλλον της σε κάθε αγορά που δραστηριοποιείται ή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί. Αυτό σημαίνει, ότι αν σχεδιάζει να αναπτύξει εξαγωγική δραστηριότητα, θα πρέπει να μελετήσει και να αναλύσει το περιβάλλον της σε κάθε μια υπό στόχευση ξένη αγορά.

Στην σημερινή ανάρτηση θα ασχοληθούμε με το ζήτημα του εσωτερικού περιβάλλοντος, δηλαδή με τους παράγοντες μέσα  στην ίδια την επιχείρηση που διαμορφώνουν την παρουσία της στην αγορά και επηρεάζουν, θετικά ή αρνητικά, τις δραστηριότητες και την αποτελεσματικότητά της. Στις αναρτήσεις που θα ακολουθήσουν θα παρουσιάσουμε τους παράγοντες που συνθέτουν το εξωτερικό περιβάλλον.

Αναμφίβολα, η επιχείρηση πρέπει να έχει καλή γνώση του εαυτού της. Να γνωρίζει τι μπορεί να κάνει καλά και τι δεν μπορεί να κάνει καλά. Να γνωρίζει δηλαδή τις δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της. Έχοντας καλή γνώση του εαυτού της θα είναι σε θέση να προσαρμόζεται στα δεδομένα και να εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες που προσφέρει μια αγορά και ταυτόχρονα να αντιμετωπίζει με επιτυχία τις απειλές που ενδεχόμενα ελλοχεύουν σε αυτή.

Η καλή γνώση συνεπάγεται συστηματική ανάλυση των δεδομένων του εσωτερικού κόσμου της επιχείρησης και μάλιστα σε τακτικά χρονικά διαστήματα, γιατί τα δεδομένα μεταβάλλονται συνεχώς. Για πολλούς ειδήμονες, η ανάλυση πρέπει να γίνεται επί συνεχούς βάσεως, ενώ για άλλους, οπωσδήποτε μια φορά τον χρόνο.

Σκοπός της ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος είναι να εντοπισθούν και να αποτιμηθούν στοιχεία και δραστηριότητες που αποτελούν τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία ή άλλως τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της επιχείρησης σε μια συγκεκριμένη αγορά. Παράλληλα, από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος θα προκύψουν οι ευκαιρίες και οι απειλές στην ίδια αυτή αγορά.

Στα πλαίσια της ανάλυσης S.W.O.T. (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats που θα ακολουθήσει, θα πραγματοποιηθεί η συσχέτιση των δυνατών και αδύνατων σημείων με τις ευκαιρίες και τις απειλές. Τα συμπεράσματα από τον εν λόγω συσχετισμό αποτελούν για την πλειοψηφία των επιχειρήσεων μια πολύ καλή βάση για την διαμόρφωση της εφαρμοστέας στρατηγικής με στόχο την κατάκτηση της υπό στόχευση αγοράς.

Οι δυνάμεις ανταποκρίνονται στα θετικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και μπορεί να πηγάζουν από διάφορους πόρους, οι οποίοι μπορεί να είναι υλικοί, όπως π.χ. φυσικοί, ανθρώπινοι, χρηματοοικονομικοί, οργανωτικοί ή άυλοι, όπως π.χ. τεχνολογικοί, καινοτομίας, φήμης κ.ά. πόροι, αλλά και ικανότητες που έχει αναπτύξει η επιχείρηση στο διάβα του χρόνου.

Οι αδυναμίες, αντίθετα, ανταποκρίνονται στα αρνητικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης και μπορεί να προέρχονται από τις ίδιες πηγές όπως και τα θετικά χαρακτηριστικά, αλλά με αρνητικό πρόσημο. Επειδή οι αδυναμίες είναι εσωτερικό ζήτημα της επιχείρησης, η διοίκησή της έχει την δυνατότητα να τις θεραπεύσει και ενδεχόμενα να τις μετατρέψει σε δυνάμεις.

Παραθέτουμε παρακάτω ενδεικτικά ορισμένα παραδείγματα δυνάμεων και αδυναμιών:

Μια δύναμη μπορεί να είναι, π.χ.:

  • Μια ευρεσιτεχνία
  • Η έδρα της επιχείρησης,
  • Η χρηματοδοτική επάρκεια,
  • Η αποτελεσματική διοίκηση,
  • Διαδικασίες και μέθοδοι ελέγχου ποιότητας,
  • Ένα νέο καινοτόμο προϊόν,
  • Η καλή φήμη του προϊόντος, της επιχείρησης, κ.ά.

Μια αδυναμία μπορεί να είναι, π.χ.:

  • Η έδρα της επιχείρησης (όταν είναι δυσμενής ),
  • Ανεπαρκής χρηματοδοτική δυνατότητα,
  • Αναποτελεσματική διοίκηση,
  • Η μη εφαρμογή σύγχρονου μάρκετινγκ,
  • Η προσφορά των λεγόμενων „me too“ προϊόντων,
  • Η μη αγαστή συνεργασία του προσωπικού ή των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης,
  • Αναξιοπιστία προς του πελάτες ή τους προμηθευτές, κ.ά.

Στο επόμενο κεφάλαιο θα παρουσιάσουμε το δεύτερο μισό του κεφαλαίου «Ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης»

Γιάννης Παπαδημητρίου

10-02-2017

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Όπως τονίσθηκε σε προηγούμενα κεφάλαια, το περιβάλλον της επιχείρησης σε μια αγορά είναι αποφασιστικής σημασίας για την πορεία της. Στο περιβάλλον αυτό δρουν δυνάμεις, οι οποίες επηρεάζουν θετικά ή αρνητικά τις εξελίξεις σε κάθε επιχείρηση. Στα πλαίσια αυτού του περιβάλλοντος προσπαθούν οι επιχειρήσεις να υπάρξουν, να εδραιωθούν, να αναπτυχθούν και γιατί όχι, να μεγαλουργήσουν. Μπορεί, όμως κάποιες και να καταποντιστούν, αν τα πράγματα δεν εξελιχθούν ευνοϊκά γι’αυτές.

Τις τελευταίες 10ετίες το επιχειρηματικό περιβάλλον γίνεται ολοένα και πιο περίπλοκο και ταυτόχρονα και πιο δύσκολο για τις επιχειρήσεις.  Οι αγορές από παραγωγοκεντρικές έχουν μεταβληθεί βαθμιαία σε πελατοκεντρικές. Η δε προϊούσα απελευθέρωση του διεθνούς εμπορίου έχει προσθέσει σημαντικά σε αυτή την εξέλιξη, σε διεθνές επίπεδο.

Ο πελάτης είναι ο αδιαμφισβήτητος «βασιλιάς» (“the customer is κing”).  Όντως, σε τελευταία ανάλυση, είναι αυτός που, σήμερα, τελικά αποφασίζει τι θα παραχθεί. Οι επιχειρήσεις αγωνίζονται να διαγνώσουν και να ικανοποιήσουν τις υφιστάμενες ή/και τις λανθάνουσες ανάγκες και επιθυμίες του.  Σε αυτή την διαδικασία, η επιχείρηση που καταφέρνει να ανταποκριθεί καλύτερα, σε σύγκριση προς τους ανταγωνιστές της, είναι η κερδισμένη.

Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, οι επιχειρήσεις βρίσκονται σε μια συνεχή προσπάθεια να επινοήσουν τρόπους και πρακτικές που θα τους εξασφαλίσουν το προβάδισμα στις προτιμήσεις του πελάτη. Είδαμε σε προηγούμενο κεφάλαιο, ότι αυτός είναι κυρίως ο λόγος που οδήγησε στην ανάπτυξη της επιστήμης του μάρκετινγκ, του οποίου η κεντρική φιλοσοφία είναι ακριβώς αυτή. Η διάγνωση και ικανοποίηση των υφιστάμενων ή/και των εν υπνώσει αναγκών και επιθυμιών του πελάτη.

Το περιβάλλον της επιχείρησης σε κάθε αγορά διακρίνεται σε εσωτερικό (internal environment) και σε εξωτερικό περιβάλλον (external environment). Το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται στην ίδια την επιχείρηση. Το εξωτερικό περιβάλλον αφορά στον  περίγυρό της, άμεσο και ευρύτερο.

Τόσο το εσωτερικό, όσο και το εξωτερικό περιβάλλον περιλαμβάνουν  σειρά παραγόντων, οι οποίοι επηρεάζουν την πορεία της επιχείρησης, θετικά ή αρνητικά, άλλος περισσότερο και άλλος λιγότερο. Η επιχείρηση έχει την ευχέρεια να επηρεάσει τους παράγοντες στο εσωτερικό περιβάλλον της, κατά τρόπο που εκείνη κρίνει σκόπιμο, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους που επιδιώκει.

Οι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος, ωστόσο, είναι εκτός εμβέλειας χειρισμών της επιχείρησης. Εκτός από περιπτώσεις, όπως π.χ. ολιγοπωλιακής ή μονοπωλιακής θέσης, όπου όμως και εκεί ο βαθμός παρέμβασής της δεν είναι απεριόριστος. Ειδικότερα, πάντως, για μια μικρομεσαία επιχείρηση, οι πιθανότητες να είναι σε θέση να επηρεάσει τις δυνάμεις που δρουν στο εξωτερικό περιβάλλον της, είναι από ελάχιστες έως μηδαμινές. Άρα στην περίπτωση αυτή η μόνη επιλογή είναι η προσαρμογή στα δεδομένα.

Η επιχείρηση προκειμένου να πετύχει τους στόχους της πρέπει να γνωρίζει πολύ καλά το περιβάλλον της στην αγορά της. Μόνο έτσι θα είναι σε θέση να διαμορφώσει τις στρατηγικές που απαιτούνται για να πετύχει τους στόχους της.

Η ανάγκη για καλή γνώση του περιβάλλοντος ισχύει για κάθε αγορά στην οποία δραστηριοποιείται ή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί η επιχείρηση. Με άλλα λόγια, αν σχεδιάζει να αναπτύξει εξαγωγική δραστηριότητα, θα πρέπει να μελετήσει και να αναλύσει το περιβάλλον της σε κάθε μια υπό στόχευση αγορά της.

Η αρχή αυτή ισχύει ειδικότερα για το εξωτερικό περιβάλλον, αφού οι συνθήκες, στις νέες και πολύ περισσότερο στις ξένες αγορές, είναι προφανώς πιο άγνωστες και διαφορετικές σε σχέση με την μητρική αγορά, αλλά και μεταξύ τους, παρά τις όποιες πιθανόν ομοιότητες. Ταυτόχρονα, πάντως, πρέπει να μελετάται και το εσωτερικό περιβάλλον για κάθε νέα αγορά, αφού για την ανάλυσή του πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και τα δεδομένα του εκάστοτε εξωτερικού περιβάλλοντος.

Καλή γνώση του περιβάλλοντος σημαίνει μελέτη και ανάλυση των δεδομένων του. Με την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος επιδιώκεται ο εντοπισμός των δυνατών και των αδύνατων σημείων της επιχείρησης, ενώ η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος επιδιώκει να διαπιστώσει τις ευκαιρίες που προσφέρονται και τις απειλές που ελλοχεύουν σε μια αγορά.

Ένα πολύ διαδεδομένο και δοκιμασμένο εργαλείο ανάλυσης του επιχειρηματικού περιβάλλοντος είναι η λεγόμενη ανάλυση S.W.O.T. (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Τα ευρήματα από την ανάλυση S.W.O.T. αποτελούν κατά κανόνα μια εξαιρετική  βάση πάνω στην οποία μπορεί να κτίσει η επιχείρηση μια στρατηγική για την επιτυχία. Σε γενικές γραμμές στόχος της στρατηγικής θα είναι το «πάντρεμα» των δυνάμεών της επιχείρησης με τις ευκαιρίες, καθώς και η  βελτίωση των αδυναμιών και παράλληλα η μείωση των συνεπειών από τις απειλές.

Η ανάλυση S.W.O.T. πρέπει να πραγματοποιείται ανά τακτά χρονικά διαστήματα, π.χ. τουλάχιστον μια φορά τον χρόνο, για κάθε αγορά στην οποία δραστηριοποιείται η επιχείρηση, επειδή τα δεδομένα μεταβάλλονται συνεχώς και πρέπει να γίνονται  αντίστοιχες διορθώσεις και προσαρμογές στην στρατηγική της επιχείρησης.

Επίσης, καλό είναι η ανάλυση S.W.O.T. να ανατίθεται σε κάποιο εξωτερικό συνεργάτη, ώστε να αποφεύγεται με αυτό τον τρόπο η επιρροή της διοίκησης, για την οποία υπάρχει κίνδυνος να κρίνει πολλά πράγματα με υποκειμενικό τρόπο, αφού και η ίδια, η διοίκηση, είναι αντικείμενο της ανάλυσης.

Στο επόμενο κεφάλαιο θα ασχοληθούμε με την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Γιάννης Παπαδημητρίου                                                                                                                                      31-10-2016

Υ.Γ.                                                                                                                                                                           Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγές, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Όπως είδαμε στις προηγούμενες αναρτήσεις η  προσπάθεια κατάκτησης μιας ξένης αγοράς θα έχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας εφαρμόζοντας κανόνες μάρκετινγκ. Στην περίπτωση αυτή οι ενέργειες και οι δράσεις που θα απαιτηθούν για την επίτευξη του στόχου θα  ενταχθούν σε ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ. Το πρόγραμμα μάρκετινγκ θα χρησιμεύσει σαν ένα είδος οδικού χάρτη που θα κατευθύνει την επιχείρηση ως προς το τι πρέπει να κάνει προκειμένου να πετύχει στην ξένη αγορά.

Ο καθορισμός στόχων είναι από τις πιο βασικές ενέργειες κατά την σύνταξη ενός προγράμματος μάρκετινγκ. Η επιτυχής πορεία της επιχείρησης στην αγορά για την οποία συντάσσεται το πρόγραμμα μάρκετινγκ εξαρτάται από τον βαθμό επίτευξης των τεθέντων στόχων. Για τον λόγο αυτόν, το σύνολο των δράσεων του προγράμματος και συνακόλουθα και των αναγκαίων πόρων, χρηματοοικοινομικών και προσωπικού, θα προσανατολισθούν στην επίτευξη των στόχων.

Αποφασιστικής σημασίας για την επίτευξη των στόχων είναι η σύνδεσή τους με την πραγματικότητα. Αν προσδιοριθούν εξωπραγματικοί στόχοι, επόμενο είναι με μεγάλη πιθανότητα να μην καταστεί δυνατό να υλοποιηθούν, με αποτέλεσμα απώλεια χρόνου και πολύτιμων πόρων και πολύ πιθανόν και ευκαιριών. Γι’αυτό επιβάλλεται οι στόχοι να είναι καλά μελετημένοι, ρεαλιστικοί και πραγματοποιήσιμοι.

Για τον λόγο αυτόν, κατά τον προσδιορισμό των στόχων του προγράμματος μάρκετινγκ  πρέπει να λαμβάνονται υπόψη τα ευρήματα από την  ανάλυση της ίδιας της επιχείρησης (business audit), όπως και του περιβάλλοντος της αγοράς (μακροπεριβάλλον και μικροπεριβάλλον), στην οποία αυτή προτίθεται να δραστηριοποιηθεί.

Από την ανάλυση της επιχείρησης θα προκύψουν οι δυνατές και οι αδύναμες πλευρές της, ενώ από την ανάλυση του περιβάλλοντος οι ευκαιρίες και οι απειλές που υπάρχουν στην υπό στόχευση αγορά. Για βέλτιστα αποτελέσματα, η επιχείρηση λογικά θα επιχειρήσει να «παντρέψει» τις δυνατές πλευρές της με τις ευκαιρίες που προσφέρει η αγορά, ενώ παράλληλα θα προσπαθήσει να βελτιώσει τα αδύναμα σημεία της και ταυτόχρονα να βρει τρόπους να αποφύγει τις απειλές που καραδοκούν γύρω της.

Αυτή η πραγματικότητα πρέπει να ληφθεί υπόψη κατά τον προσδιορισμό των στόχων του προγράμματος μάρκετινγκ, ώστε να διασφαλιστεί με καλή πιθανότητα μια επιτυχής πορεία στην συγκεκριμένη αγορά. Γι’αυτό απαιτείται ενδελεχής μελέτη και ανάλυση της κατάστασης της επιχείρησης και του περιβάλλοντος της αγοράς.

Σε σχέση με μια ξένη αγορά, οι στόχοι του προγράμματος μάρκετινγκ είναι ταυτόχρονα και οι στόχοι εξαγωγών της επιχείρησης στην συγκεκριμένη αγορά. Δηλαδή, οι στόχοι των προγραμμάτων μάρκετινγκ για όλες τις ξένες αγορές συνιστούν αθροιστικά τους συνολικούς στόχους εξαγωγών της επιχείρησης. Με άλλα λόγια, αν η επιχείρηση επιδιώκει να αυξήσει τις πωλήσεις της στις ξένες αγορές κατά 20%  μέσα στα επόμενα 3 χρόνια, η αύξηση αυτή θα πρέπει να προέλθει αθροιστικά από όλες τις ξένες αγορές στις οποίες προγραμματίζει να πραγματοποιήσει εξαγωγές.

Εξυπακούεται ότι οι στόχοι του προγράμματος εξαγωγών της επιχείρησης πρέπει να είναι σε συμφωνία και να εξυπηρετούν τους  επιχειρηματικούς στόχους της, όπως αυτοί αναφέρονται στο επιχειρησιακό σχέδιό της (business plan).

Σε προηγούμενη ανάρτηση αναφέρθηκαν ορισμένα πλεονεκτήματα που μπορεί να έχει μια επιχείρηση αναπτύσσοντας εξαγωγική δραστηριότητα.  Τα πλεονεκτήματα αυτά εν πολλοίς μπορεί να χρησιμεύσουν ως βάση για τον καθορισμό των εξαγωγικών στόχων.

Μερικά παραδείγματα στόχων ενός προγράμματος μάρκετινγκ για μια ξένη αγορά, το οποίο πρόγραμμα, όπως αναφέρθηκε προηγούμενα, αντιστοιχεί στο πρόγραμμα εξαγωγών της στην αγορά αυτή, είναι π.χ. τα παρακάτω:

  • Η εξασφάλιση συνεργατών (εισαγωγέων, αντιπροσώπων, διανομέων κλπ.) σε μια ξένη αγορά που επιλέχτηκε για διείσδυση και η πραγματοποίηση των πρώτων εξαγωγών μέχρι το τέλος του επόμενου χρόνου.
  • Η διείσδυση και εδραίωση σε μια συγκεκριμένη αγορά του εξωτερικού με στόχο την προέλευση ενός ποσοστού 5%, 10%, 20% κλπ. του συνόλου των εξαγωγών της επιχείρησης, τα επόμενα δύο, τρία ή πέντε χρόνια αντίστοιχα, από την αγορά αυτή.
  • Η διάθεση 5% της παραγωγής σε μια ξένη αγορά μέχρι το τέλος του 2ου χρόνου της εξαγωγικής προσπάθειας και του 10% σε 4 χρόνια.
  • Η επίτευξη του νεκρού σημείου στις εξαγωγές σε μια νέα ξένη αγορά μέχρι το τέλος του τρίτου χρόνου από την έναρξη εξαγωγών στην αγορά αυτή.
  • Η τοποθέτηση ενός νέου προϊόντος σε μια ξένη αγορά μέσα στον επόμενο χρόνο.
  • Η αύξηση των εξαγωγών σε μια υφιστάμενη αγορά του εξωτερικού κατά 20% τα επόμενα 5 χρόνια.
  • Η αύξηση του μεριδίου αγοράς σε μια υφιστάμενη αγορά του εξωτερικού από 5% σε 10% τα επόμενα 3 χρόνια.
  • Η αύξηση από 70% σε 85% του ποσοστού των ικανοποιημένων πελατών σε μια συγκεκριμένη ξένη αγορά τα επόμενα 2 χρόνια.

Οι  στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, πραγματοποιήσιμοι, ρεαλιστικοί και να αναφέρονται σε συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα. Στην αγγλοσαξωνική βιβλιογραφία έχει καθιερωθεί σχετικά ο όρος SMART που είναι το ακρονύμιο των λέξεων Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time specific, ώστε να μην ξεχνούν εύκολα οι αρμόδιοι της επιχείρησης τις έννοιες που αντιπροσωπεύουν οι λέξεις αυτές, κατά τον καθορισμό στόχων γενικά κατά τους προγραμματισμούς τους και φυσικά στα προγράμματα μάρκετινγκ τόσο για την μητρική, όσο και για τις διάφορες ξένες αγορές, στις οποίες προγραμματίζει να ή ήδη ενεργοποιείται η επιχείρηση.

Στα επόμενα κεφάλαια θα αναπτύξουμε τα θέματα της αυτοανάλυσης της επιχείρησης,  καθώς και της ανάλυσης του περιβάλλοντός της σε μια ξένη αγορά.

Το θέμα της επόμενης ανάρτησης θα αναφέρεται στην ανάλυση της κατάστασης της επιχείρησης.

Γιάννης Παπαδημητρίου

21-9-2016

 

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

Όπως τονίσαμε στην προηγούμενη ανάρτηση, η επιχείρηση έχει πιθανότητες να πετύχει σε μια οποιαδήποτε αγορά, εξωτερική ή εσωτερική, εφόσον προετοιμαστεί καλά και πάρει τις σωστές αποφάσεις.

Οι ενέργειες που θα αποφασίσει θα πρέπει να αποτυπωθούν σε ένα πρόγραμμα, ένα πλάνο, βάσει του οποίου θα δράσει σε κάθε αγορά-στόχο. Χωρίς πλάνο, η επιχείρηση θα μοιάζει να κινείται περίπου κατά την γνωστή ρύση «με βάρκα την ελπίδα».

Κατά την άποψη του γράφοντα – δεν θα πάψω να το τονίζω συνεχώς – η προετοιμασία για κάθε αγορά θα πρέπει να γίνει σύμφωνα με τις αρχές του μάρκετινγκ. Είναι η καλύτερη εγγύηση ότι θα γίνει μια σωστή προσπάθεια, με μεγάλη πιθανότητα να έχει τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Το πρόγραμμα λοιπόν που θα πρέπει να ετοιμάσει η επιχείρηση θα πρέπει να είναι ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ.

Στην συνέχεια αναφερόμαστε στις βασικές ενότητες, τις οποίες θα πρέπει να περιλαμβάνει ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ.

  1. Στόχοι

Ένα πρόγραμμα πρέπει να έχει στόχους. Αλλιώς δεν είναι πρόγραμμα. Ένα πρόγραμμα μάρκετινγκ δεν είναι παρά μια επένδυση που δεσμεύει σημαντικούς πόρους της επιχείρησης. Θα πρέπει λοιπόν να έχει συγκεκριμένους στόχους, βάσει των οποίων θα μετρηθεί η αποδοτικότητά του, δηλαδή η αποδοτικότητα της συγκεκριμένης επένδυσης. Οι στόχοι του προγράμματος μάρκετινγκ για μια συγκεκριμένη ξένη αγορά, απορρέουν από το επιχειρησιακό σχέδιο της επιχείρησης και συνδέονται άμεσα με τους στόχους του συνολικού προγράμματος εξαγωγών.

  1. Ανάλυση της ίδιας της επιχείρησης

Η επιχείρηση για να επιτύχει στις αγορές πρέπει κατ’αρχήν να γνωρίζει τον εαυτό της. Να γνωρίζει τις δυνάμεις της, να γνωρίζει μέχρι που μπορεί να φθάσει. Είναι αποφασιστικής σημασίας για την πορεία της να γνωρίζει τις δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της. Πρόκειται για το λεγόμενο εσωτερικό περιβάλλον (internal environment) της επιχείρησης.

  1. Έρευνα του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε μια οποιαδήποτε αγορά

Κάθε επιχείρηση που δρα σε μια αγορά, δρα πάντα στα πλαίσια ενός συγκεκριμένου περιβάλλοντος. Το περιβάλλον αυτό, όπως είναι φυσικό, ασκεί από σημαντική έως αποφασιστικής σημασίας επιρροή στις κινήσεις και έτσι και στην επιτυχία ή μη της επιχείρησης. Εξυπακούεται  ότι η επιχείρηση πρέπει να το διερευνήσει και να γνωρίσει καλά τις παραμέτρους του, ώστε να πάρει τις σωστές αποφάσεις ως προς τον τρόπο που θα δράσει. Πρόκειται για το εξωτερικό περιβάλλον (external environment) της επιχείρησης.

  1. Οι αγοραστές (αγορές)

Μια από τις πιο σημαντικές παραμέτρους του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης σε μια αγορά είναι οι πιθανοί αγοραστές  του προϊόντος της. Οι αγοραστές του προϊόντος της είναι ο λόγος ύπαρξης της επιχείρησης. Αν δεν υπήρχαν αυτοί δεν θα υπήρχε λόγος να υπάρχει και η επιχείρηση.   Πρέπει συνεπώς να τους προσέξει όσο καλύτερα μπορεί και για να το πετύχει αυτό θα πρέπει πρώτα να τους μελετήσει προσεκτικά. Έτσι θα μπορέσει να διαγνώσει καλά τις υφιστάμενες, αλλά και τις λανθάνουσες  ανάγκες και/ή επιθυμίες τους και να προσαρμοσθεί σε αυτές όσο καλύτερα μπορεί και μάλιστα, ει δυνατόν καλύτερα από τους ανταγωνιστές της, για να επιτύχει τους στόχους της.

  1. Οι ανταγωνιστές

Ειδικά στις μέρες μας είναι πολύ σπάνιο φαινόμενο να είναι μια επιχείρηση μόνη της σε κάποια αγορά.  Ο κανόνας είναι ότι θα υπάρχουν και άλλες επιχειρήσεις με τις οποίες η δική μας θα πρέπει να ανταγωνισθεί. Η μελέτη των ανταγωνιστών σε κάθε αγορά είναι αποφασιστικής σημασίας για την επιτυχία. Γιατί, μόνο αν η επιχείρηση γνωρίζει καλά τους ανταγωνιστές της, θα είναι σε θέση να πάρει τις σωστές αποφάσεις και να διαμορφώσει τις κατάλληλες  πολιτικές για την αντιμετώπισή τους.

  1. Η αγορά

Οι αγοραστές, σε όρους μάρκετινγκ, αποτελούν την αγορά της επιχείρησης. Πρόκειται για μια ομάδα ανθρώπων ή επιχειρήσεων που αναζητούν να ικανοποιήσουν μία σε όλους κοινή ανάγκη ή επιθυμία και έχουν ταυτόχρονα παρόμοια αγοραστική συμπεριφορά. Οι αγορές διακρίνονται  σε καταναλωτικές και επιχειρηματικές. Ανάλογα, αν οι αγοραστές είναι καταναλωτές ή επιχειρήσεις.

Αντί να απευθύνονται στο σύνολο, οι επιχειρήσεις τμηματοποιούν την ευρύτερη αγορά σε τμήματα με κοινά χαρακτηριστικά(market segmentation) , από τα οποία επιλέγουν ένα ή περισσότερα και επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους σε αυτό ή αυτά για καλύτερα αποτελέσματα.

Ακολούθως, προκειμένου να ξεχωρίσουν από τους ανταγωνιστές τους προχωρούν στην «τοποθέτηση» του προϊόντος στην αγορά (product positioning). Πρόκειται για μια κομβικής σημασίας πτυχή του προγράμματος που καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τις παραπέρα δράσεις του.

  1. Το μείγμα μάρκετινγκ

Στην βάση των μέχρι αυτό το σημείο διαπιστώσεων και αποφάσεων, σχεδιάζονται και αποφασίζονται οι ενέργειες που πρέπει να γίνουν  ή οι πολιτικές που πρέπει να ασκηθούν, στους τομείς του προϊόντος, της τιμολόγησής του, των καναλιών διανομής και της προώθησης και προβολής, προκειμένου να επιτευχθούν οι τεθέντες στόχοι. Το μείγμα μάρκετινγκ είναι η καρδιά του προγράμματος μάρκετινγκ.

  1. Εφαρμογή του προγράμματος

Η επιχείρηση πρέπει φυσικά να εφαρμόσει το πρόγραμμα. Αυτό μπορεί εύκολα να ειπωθεί, αλλά όχι και τόσο εύκολα να πραγματοποιηθεί. Απαιτεί ισχυρή θέληση και απόλυτη δέσμευση της διοίκησης ως προς την διάθεση των απαραίτητων πόρων σε ανθρώπινο δυναμικό και σε χρηματοδότηση. Καλύτερα να μην κάνει τίποτε, παρά να κάνει κάτι που δεν θα είναι ολοκληρωμένο. Πολλές επιχειρήσεις έχουν καλές προθέσεις, αλλά εκεί που αποτυγχάνουν είναι ακριβώς η εφαρμογή των κάθε λογής προγραμμάτων.

  1. Έλεγχος και αναθεώρηση

Οποιοδήποτε πρόγραμμα, είτε γιατί στηρίχθηκε σε λάθος προϋποθέσεις, είτε γιατί εξελίχθηκαν διαφορετικά κάποιες  παράμετροι του εσωτερικού ή του εξωτερικού περιβάλλοντος, απαιτεί συνεχή παρακολούθηση και έλεγχο, ώστε να διαπιστώνονται τυχόν παρεκκλίσεις, οπότε πρέπει να διερευνώνται τα αίτια  και να επέρχονται έγκαιρα οι αναγκαίες διορθώσεις.

Στις επόμενες αναρτήσεις θα προχωρήσουμε σε αναλυτική παρουσίαση των παραπάνω ενοτήτων.

Γιάννης Παπαδημητρίου

14-6-2016

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγές, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

Tag Cloud

%d bloggers like this: