Thoughts and opinions on Greece's economy, society, politics, foreign trade

Όπως είδαμε σε προηγούμενη ανάρτηση, στο μικροπεριβάλλον της επιχείρησης συγκαταλέγονται οι παράγοντες: αγοραστές, ανταγωνιστές, ενδιάμεσοι, προμηθευτές και το κοινό. Από αυτούς οι κρισιμότεροι είναι οι δύο πρώτοι, οι αγοραστές και οι ανταγωνιστές.

Οι δύο αυτοί παράγοντες του μικροπεριβάλλοντος της επιχείρησης επηρεάζουν, περισσότερο από κάθε άλλον, την πορεία της, γι’αυτό και είναι κατά κανόνα αντικείμενο ιδιαίτερης προσοχής και επισταμένης έρευνας και ανάλυσης των δεδομένων τους.

Σε προηγούμενη ανάρτηση αναφερθήκαμε στους αγοραστές. Σήμερα είναι η σειρά των ανταγωνιστών.

Ποια επιχείρηση δεν θα ήταν ευτυχής, αν δεν είχε ανταγωνιστές στην αγορά που δραστηριοποιείται ή που σκοπεύει να δραστηριοποιηθεί! Κάτι τέτοιο, βέβαια, πρέπει να θεωρείται μάλλον ουτοπία. Ακόμη και σε μια αγορά-θύλακα μπορεί να υπάρχουν κάποιοι ανταγωνιστές και αν δεν υπάρχουν προσωρινά θα εμφανιστούν με βεβαιότητα κάποια στιγμή αργότερα.

Το καλύτερο που έχει να κάνει λοιπόν μια επιχείρηση είναι να θεωρήσει δεδομένη την ύπαρξη ανταγωνιστών και να προσπαθήσει το καλύτερο. Προϋπόθεση για το καλύτερο  είναι η επισταμένη μελέτη και ανάλυση των δεδομένων των ανταγωνιστών. Η μελέτη πρέπει να είναι συνεχής, γιατί και οι εξελίξεις στην αγορά είναι συνεχείς και απαιτούν επαγρύπνηση και γρήγορη προσαρμογή.

Η προσαρμογή στις μεταβαλλόμενες συνθήκες ανταγωνισμού είναι αναγκαία για όλες τις επιχειρήσεις. Για τις μικρές όμως ίσως είναι πιο επιτακτική αυτή η ανάγκη, αφού οι άμυνές τους λόγω μεγέθους, είναι, λογικά, λιγότερο ανθεκτικές.

 

Αντικείμενο της μελέτης ανταγωνισμού

Η μελέτη ανταγωνισμού (competitor analysis), είναι από τα πιο σημαντικά κεφάλαια ενός προγράμματος μάρκετινγκ. Για να αποκτήσει ή να διατηρήσει μια επιχείρηση κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια αγορά είναι απόλυτα απαραίτητο να γνωρίζει καλά τους ανταγωνιστές της. Άλλωστε, με την μελέτη ανταγωνισμού θα φανούν και τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, αν υπάρχουν.

Με την μελέτη ανταγωνισμού η επιχείρηση επιδιώκει να εντοπίσει κατ’αρχήν τους ανταγωνιστές της. Να συγκεντρώσει και να αναλύσει πληροφόρηση για κάθε πτυχή της ύπαρξης, της λειτουργίας και της δραστηριότητάς τους, καθώς και για τα προϊόντα τους, όπως και για ποια ανάγκη/επιθυμία των αγοραστών ικανοποιούν αυτά τα προϊόντα. Θα πρέπει, τέλος, να συγκριθεί μαζί τους για να διαπιστώσει που κινείται σε σχέση με το  ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Κεντρικής σημασίας στην διαδικασία αυτή είναι ο εντοπισμός των δυνατών και αδύνατων πλευρών (δυνάμεων και αδυναμιών) κάθε ανταγωνιστή, συμπεριλαμβανομένης και της ίδιας της επιχείρησης, καθώς και η σύγκριση μεταξύ τους.

Με βάση τα ευρήματα της μελέτης, θα είναι σε θέση η επιχείρηση να αποφασίσει για το πώς και με ποια στρατηγική θα διατηρήσει ή και θα ισχυροποιήσει την θέση της σε μια υπάρχουσα αγορά ή θα επιχειρήσει να διεισδύσει και να εδραιωθεί σε μια νέα αγορά, όπως π.χ. σε μια αγορά του εξωτερικού.

Τα επί μέρους ζητήματα, λοιπόν, που πρέπει να καλύψει η μελέτη του ανταγωνισμού, είναι:

  • Ποιοι είναι οι ανταγωνιστές
  • Ποιους στόχους επιδιώκουν
  • Ποιες στρατηγικές εφαρμόζουν για την επίτευξη των στόχων τους
  • Ποιες είναι οι δυνατές και οι αδύνατες πλευρές (δυνάμεις και αδυναμίες) των ανταγωνιστών και της ίδιας της επιχείρησης
  • Επισκόπηση των εξελίξεων και οι μελλοντικές προοπτικές στην αγορά

 

Εντοπισμός των ανταγωνιστών

Το πρώτο βήμα για την μελέτη του ανταγωνισμού είναι ο εντοπισμός των ανταγωνιστών και συγκεκριμένα:

  • Των άμεσων ανταγωνιστών. Άμεσοι ανταγωνιστές είναι επιχειρήσεις που στοχεύουν με το ίδιο προϊόν  στο ίδιο τμήμα αγοράς (στους ίδιους αγοραστές), με την επιχείρηση. Προκειμένου, π.χ., για μια ελληνική επιχείρηση που προσφέρει έξτρα παρθένο ελαιόλαδο στην αγορά της Νέας Υόρκης, άμεσοι ανταγωνιστές είναι άλλες αντίστοιχες ελληνικές, ιταλικές, ισπανικές κλπ. επιχειρήσεις.
  • Των πιθανών νέων ανταγωνιστών. Αυτές είναι επιχειρήσεις που προς το παρόν δεν είναι στην αγορά, είναι όμως πιθανό να εμφανιστούν στο μέλλον. Σε σχέση π.χ. με το έξτρα παρθένο ελαιόλαδο στην Νέα Υόρκη,  πρόκειται για άλλες επιχειρήσεις που θα εμφανιστούν και θα προσφέρουν τον ίδιο τύπο ελαιολάδου.
  • Των προμηθευτών υποκατάστατων προϊόντων. Εδώ ο λόγος είναι για επιχειρήσεις που ικανοποιούν την ίδια ανάγκη με ένα κάπως διαφορετικό, αλλά της ίδας γενικής κατηγορίας προϊόν. Π.χ. σε σχέση και πάλι με το ελαιόλαδο στην Νέα Υόρκη, υποκατάστατα είναι άλλα έλαια, που πλησιάζουν ως προς ένα βαθμό το έξτρα παρθένο ελαιόλαδο.

Για μια μικρομεσαία επιχείρηση, ανάλογα και με την φύση του προϊόντος της, η μελέτη ανταγωνισμού θα είναι αρκετό να επεκταθεί στους 2-4 κυριότερους ανταγωνιστές στο τμήμα αγοράς που στοχεύει ή επέλεξε να στοχεύσει.

 

Οι στόχοι που επιδιώκουν οι ανταγωνιστές

Οι στόχοι που επιδιώκουν οι επιχειρήσεις στην αγορά εξαρτώνται από πολλούς παράγοντες. Το μέγεθος της επιχείρησης, η οικονομική της ευρωστία, οι φιλοδοξίες της διοίκησής της, το μέγεθος της αγοράς, ο ρυθμός ανάπτυξής της, οι επικρατούσες σε αυτή ανταγωνιστικές συνθήκες, είναι μερικοί από αυτούς.

Συνήθως, σαν βασικός στόχος αναφέρεται η μεγιστοποίηση του κέρδους. Η μεγιστοποίηση μπορεί να επιδιώκεται βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα.  Σε κάποιες περιπτώσεις, οι επιχειρήσεις επιλέγουν, αντί της μεγιστοποίησης, μια λογική κερδοφορία.

Σε άλλες περιπτώσεις μπορεί να επιδιώκουν ένα μείγμα περισσότερων στόχων. Μπορεί π.χ. να συνδυάζουν μια λογική κερδοφορία με την αύξηση του μεριδίου αγοράς, την τεχνολογική ανάπτυξη, την εισαγωγή τεχνολογικά καινοτόμων προϊόντων, την βελτίωση της εξυπηρέτησης, την καλύτερη δυνατή ρευστότητα κ.ά.

Όσο μεγαλύτερη είναι μια επιχείρηση, τόσο πιο περίπλοκο μπορεί να είναι το μείγμα στόχων που επιδιώκει, στα πλαίσια πάντα των σύγχρονων αγορών που διακρίνονται για την ύπαρξη έντονου ανταγωνισμού.

Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που φιλοδοξεί να επεκταθεί σε ξένες αγορές, το πιο λογικό είναι να έχει σαν κύριο στόχο, σε μια πρώτη φάση τουλάχιστον, την διείσδυση και εδραίωσή της, την κατάκτηση δηλαδή ενός μεριδίου, στις υπό στόχευση αγορές. Σε κάθε περίπτωση, πάντως, θα πρέπει οπωσδήποτε να μελετήσει και να έχει υπόψη της τους στόχους που επιδιώκουν οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις στις αγορές αυτές, γιατί έτσι θα είναι σε θέση ενδεχόμενα να εκτιμήσει εάν και πως θα αντιδράσουν στην προσπάθεια εισόδου ενός νέου ανταγωνιστή[1].

 

Οι εφαρμοζόμενες από τους ανταγωνιστές στρατηγικές

Οι στρατηγικές είναι άμεσα συνδεδεμένες με τους στόχους, αφού πρόκειται για τον τρόπο που σχεδιάζει μια επιχείρηση να τους πετύχει.

Στην σχετική βιβλιογραφία, αυτό που έχει επικρατήσει και είναι συνολικά αποδεκτό είναι το σύστημα των τριών γενικών στρατηγικών που έχει περιγράψει ο Αμερικανός Michael Porter, στο βιβλίο του “Competitive Strategy” (1998).

Οι στρατηγικές αυτές είναι:

  • Ηγεσίας κόστους
  • Διαφοροποίησης
  • Εστίασης

 

Στρατηγική ηγεσίας κόστους

Με την στρατηγική αυτή η επιχείρηση απευθύνεται στο σύνολο της αγοράς, χωρίς τμηματοποιήσεις, εφαρμόζοντας πολιτική ελαχιστοποίησης του κόστους και κατ’επέκταση χαμηλών τιμών. Το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα είναι προφανώς η χαμηλή τιμή, η οποία αποτελεί και την άμυνά της έναντι επίδοξων ανταγωνιστών. Σαν παραδείγματα μπορεί να αναφέρει κανείς στην Ελλάδα την Lidl, την My Market, την Σκλαβενίτης και στις ΗΠΑ την Walmart.

Στρατηγική διαφοροποίησης

Στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση επιδιώκει την διαφοροποίηση του προϊόντος της, μέσα από την δημιουργία μιας αποκλειστικότητας, όπως π.χ. με την δημιουργία επωνυμίας προϊόντος  (brand name), με ευρεσιτεχνίες, την αποκλειστική εκμετάλλευση μιας πρώτης ύλης που σπανίζει (π.χ. τα κοιτάσματα κάποιου σπάνιου ορυκτού κλπ.), τεχνολογικών ή άλλων πλεονεκτημάτων κ.ά.

Στρατηγική εστίασης

Τέλος, με την στρατηγική εστίασης, η επιχείρηση, μέσα από τμηματοποίηση της ευρείας αγοράς, επιδιώκει να εντοπίσει μια συγκεκριμένη ομάδα αγοραστών, της οποίας την κοινή ανάγκη/επιθυμία ικανοποιεί το προϊόν της. Στην σημερινή παγκοσμιοποιημένη οικονομία είναι ίσως η περισσότερο εφαρμοζόμενη στρατηγική. Σε κάθε περίπτωση είναι η, κατά κανόνα, πλέον ενδεδειγμένη στρατηγική για μια μικρομεσαία επιχείρηση.

 

Στην επόμενη ανάρτηση θα συνεχίσουμε με το δεύτερο μέρος του θέματος «Ανταγωνιστές» και συγκεκριμένα με την ανάδειξη των δυνάμεων και αδυναμιών των ανταγωνιζόμενων επιχειρήσεων σε μια αγορά (των ανταγωνιστών και της επιχείρησης), την επισκόπηση των εξελίξεων στην συγκεκριμένη αγορά, καθώς και  με τις πηγές άντλησης πληροφόρησης για τους ανταγωνιστές.

Γιάννης Παπαδημητρίου

8/1/2019

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

 

[1] Χαρακτηριστικό παράδειγμα αντίδρασης στην είσοδο νέου ανταγωνιστή είναι η περίπτωση της Ιταλίας.  Όταν η Ελλάδα επρόκειτο να γίνει πλήρες μέλος της ΕΟΚ (νυν ΕΕ), η Ιταλία επιδίωξε και πέτυχε για τα νωπά ροδάκινα μεταβατική περίοδο προστασίας 7 ετών, η οποία συνέβαλε, σε συνδυασμό και με άλλους παράγοντες, ώστε η Ελλάδα να στραφεί στην κονσερβοποίηση του προϊόντος, χάνοντας μεγάλο ποσοστό της αγοράς του νωπού στην ΕΕ, ευτυχώς όμως κατακτώντας την διεθνή αγορά στο κονσερβοποιημένο.

Advertisements

Στην προηγούμενη ανάρτησή μας αναλύσαμε τι είναι τοποθέτηση προϊόντος. Διαπιστώσαμε ότι πρόκειται για την διαδικασία κατά την οποία η επιχείρηση προσπαθεί να δημιουργήσει στο μυαλό των αγοραστών που συνιστούν το τμήμα αγοράς που επέλεξε για στόχευση, την αντίληψη που αυτή επιθυμεί για το προϊόν της, σε σχέση με τα αντίστοιχα προϊόντα των ανταγωνιστών της.

Στην διαμόρφωση της εικόνας που προσπαθεί η επιχείρηση να εμφυτεύσει στο μυαλό των αγοραστών, αποφασιστικής σημασίας είναι τα χαρακτηριστικά εκείνα που διαφοροποιούν θετικά το προϊόν της σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα. Πρόκειται για τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης στην συγκεκριμένη αγορά.

Οι επιχειρήσεις γνωρίζουν ότι για να διεισδύσουν και να εδραιωθούν σε μια αγορά με το προϊόν τους πρέπει αυτό να διαθέτει κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, δηλαδή κάποιο ιδιαίτερο χαρακτηριστικό που να το κάνει να ξεχωρίζει από εκείνα των ανταγωνιστών τους και, ταυτόχρονα, να σημαίνει κάτι θετικό, ένα πλεονέκτημα, μια ιδιαίτερη αξία για τους αγοραστές για να το προτιμούν.

Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αποτελούν την βάση πάνω στην οποία οι επιχειρήσεις κτίζουν για να διαμορφώσουν την τοποθέτηση του προϊόντος τους (product positioning), την οποία και θα προσπαθήσουν με κάθε επικοινωνιακό μέσο να περάσουν και να εδραιώσουν στο μυαλό των αγοραστών.

Κατά την διαμόρφωση της τοποθέτησης προϊόντος, οι ανταγωνιστικές επιχειρήσεις και τα προϊόντα τους βρίσκονται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος της επιχείρησης. Είναι προφανές, ότι αν δεν υπήρχε ανταγωνισμός, δεν θα υπήρχε η ανάγκη για τοποθέτηση προϊόντος.

Είναι λογικό και θεμιτό να προσπαθεί μια επιχείρηση να αποφύγει όσο μπορεί την ύπαρξη ανταγωνιστών στην αγορά που στοχεύει. Ωστόσο, η επιδίωξη αυτή  πρέπει να θεωρείται μάλλον ουτοπία. Γιατί, ακόμη και σε μια αγορά-θύλακα μπορεί να υπάρχουν κάποιοι ανταγωνιστές και αν δεν υπάρχουν προσωρινά θα εμφανιστούν με βεβαιότητα κάποια στιγμή αργά ή γρήγορα.

Για μια πετυχημένη τοποθέτηση προϊόντος βασική προϋπόθεση είναι η πολύ καλή γνώση των ανταγωνιστών και των προϊόντων τους. Δεν είναι τυχαίο ότι ο παράγοντας, ανταγωνιστές, του εξωτερικού μικροπεριβάλλοντος της επιχείρησης, μαζί με τον άλλο παράγοντα, αγοραστές, είναι από εκείνους που ενδιαφέρουν περισσότερο και ερευνώνται συστηματικότερα και σε μεγαλύτερο βάθος, κατά την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Για την μελέτη του ανταγωνισμού, έχουν καθιερωθεί και χρησιμοποιούνται ευρέως ορισμένες μέθοδοι και εργαλεία έρευνας και ανάλυσης, όπως η μελέτη ανταγωνιστών (competitor analysis), στην οποία θα αναφερθούμε σε επικείμενη ανάρτηση και η ανάλυση SWOT, την οποία έχουμε παρουσιάσει ήδη σε προηγούμενη ανάρτηση σε αυτό το μπλόγκ.

Έρευνα ανταγωνιστών

 Με την μελέτη ανταγωνιστών (competitor analysis), η επιχείρηση επιδιώκει να συγκεντρώσει και να αναλύσει πληροφόρηση για κάθε πτυχή της ύπαρξης, της λειτουργίας, της δραστηριότητας και φυσικά των προϊόντων των ανταγωνιστικών επιχειρήσεων.

Για την μελέτη αυτή, οι επιχειρήσεις συνήθως επιλέγουν από το σύνολο, 3-5 ανταγωνιστές τους και προβαίνουν σε συγκριτικές μελέτες και αναλύσεις. Η σύγκριση πραγματοποιείται στην βάση κριτηρίων  που κατά κανόνα αποτελούν γενικά αποδεκτούς παράγοντες επιτυχίας στην συγκεκριμένη αγορά, όπως π.χ. η τιμή, η ποιότητα, η εξυπηρέτηση, το δίκτυο διανομής κλπ. Οι παράγοντες αυτοί  σταθμίζονται ανάλογα με την σχετική σημαντικότητά τους, με σύνολο το 1 ή το 100%.

Ακολούθως σε ένα πίνακα με ανάλογες στήλες καταχωρίζονται οι βαθμολογίες που απονέμονται σε κάθε ανταγωνιστή (και στην επιχείρηση), με ανώτερο βαθμό π.χ. το 10, και λαμβάνοντας υπόψη την στάθμιση των κριτηρίων εξάγονται συμπεράσματα κατά ανταγωνιστή και κριτήριο και συνολικά.

Συμπληρωματικά ή και μεμονωμένα, στην έρευνα για τους ανταγωνιστές χρησιμοποιείται και η ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) . Η αναφορά στην ανάλυση SWOT σε προηγούμενη ανάρτησή μας σε αυτό το μπλόγκ έγινε στα πλαίσια της μελέτης του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.  Στο εσωτερικό περιβάλλον η ανάλυση αναζητεί να εντοπίσει τις  δυνατές και τις αδύνατες πλευρές της επιχείρησης, ενώ στο εξωτερικό τις προσφερόμενες ευκαιρίες και τους τυχόν ελλοχεύοντες κινδύνους.

Στην έρευνα για τους ανταγωνιστές, η ανάλυση SWOT πραγματοποιείται συγκριτικά για την επιχείρηση και τους ανταγωνιστές της. Η σύγκριση γίνεται με την βοήθεια πίνακα, στον οποίο προβλέπονται, οριζόντια, 4 πεδία, ένα για κάθε κατηγορία παραγόντων της ανάλυσης SWOT, δηλαδή ένα για τις δυνάμεις, ένα για τις αδυναμίες, ένα για τις ευκαιρίες και ένα για τους κινδύνους, και κάθετα, μία στήλη με τους παράγοντες, άλλη μία για την επιχείρηση και άλλες τόσες, όσοι και οι υπό μελέτη ανταγωνιστές. Οι παράγοντες σταθμίζονται κατά πεδίο, ανάλογα με την σημαντικότητά τους, με σύνολο το 1 ή το 100%.

Για κάθε πεδίο επιλέγονται παράγοντες που κατά την επιχείρηση είναι οι πιο σημαντικοί γι’αυτήν, οι οποίοι βαθμολογούνται και συγκρίνονται με τους αντίστοιχους των ανταγωνιστών,  επιτρέποντας κατ’αυτό τον τρόπο την εξαγωγή συγκεκριμένων συμπερασμάτων.

Από τις δύο αυτές αναλύσεις θα προκύψει η απαραίτητη πληροφόρηση για τον στρατηγικό σχεδιασμό διείσδυσης και εδραίωσης του προϊόντος της επιχείρησης στην υπό στόχευση αγορά. Ο σχεδιασμός δεν είναι άλλος από την τοποθέτηση προϊόντος (product positioning) στην υπό στόχευση αγορά, η οποία, όπως προλέχθηκε, θα υπαγορεύσει και την διαμόρφωση των πολιτικών μάρκετινγκ (μείγμα μάρκετινγκ), για την υλοποίησή της.

Τρόποι τοποθέτησης προϊόντος

Η πληροφόρηση από τις παραπάνω αναλύσεις θα υποδείξει και τον ή τους τρόπους που προσφέρονται περισσότερο για να χρησιμεύσει ως βάση για την τοποθέτηση προϊόντος της επιχείρησης.

Ορισμένοι συχνά χρησιμοποιούμενοι τρόποι τοποθέτησης προϊόντος, είναι οι εξής:

  • τοποθέτηση με βάση κάποιο χαρακτηριστικό του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση την κατηγορία του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση τον ανταγωνιστή
  • τοποθέτηση με βάση την ποιότητα
  • τοποθέτηση με βάση την χρήση ή την εφαρμογή του προϊόντος
  • τοποθέτηση με βάση τα οφέλη για τον αγοραστή
  • τοποθέτηση με βάση τον χρήστη

 

Δήλωση τοποθέτησης (positioning statement)

Μετά την λήψη απόφασης για την τοποθέτηση προϊόντος, οι καλά οργανωμένες επιχειρήσεις διατυπώνουν την δήλωση τοποθέτησης, στην οποία περιγράφεται το προϊόν, τα πλεονεκτήματά του και οι διαφορές του με τα ανταγωνιστικά προϊόντα.

Η δήλωση τοποθέτησης αποτελεί εσωτερικό έγγραφο και υπέχει θέση κατά κάποιο τρόπο οδικού χάρτη. Όλα τα τμήματα και τα στελέχη πρέπει να είναι ενήμερα και οποιαδήποτε απόφαση ή δράση τους να είναι εναρμονισμένη με τα προβλεπόμενα στην δήλωση τοποθέτησης.

Μια τέτοια δήλωση τοποθέτησης περιέχει κατά κανόνα τα εξής στοιχεία:

  • περιγραφή της υπό στόχευση αγοράς (με την έννοια του μάρκετινγκ, δηλαδή περιγραφή των χαρακτηριστικών των αγοραστών, στους οποίους στοχεύει το προϊόν),
  • η ανάγκη/επιθυμία που ικανοποιεί ή η ευκαιρία στην οποία ανταποκρίνεται,
  • η επωνυμία του,
  • η γενικότερη κατηγορία στην οποία ανήκει το προϊόν,
  • το κύριο πλεονέκτημα του προϊόντος, ο λόγος για τον οποίο πρέπει να το προτιμήσουν οι αγοραστές,
  • σύγκριση με το ή τα κυριότερα ανταγωνιστικά προϊόντα και πως διαφοροποιείται (πως είναι καλύτερο) σε σχέση με αυτά.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε  το θέμα «Διαδικασία λήψης απόφασης για αγορά από τον αγοραστή».

Γιάννης Παπαδημητρίου                                                                                                                    25/6/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

 

Στην προηγούμενη ανάρτησή μας, είδαμε ότι οι επιχειρήσεις που θέλουν να κάνουν σωστή δουλειά, προχωρούν σε τμηματοποίηση των αγορών προκειμένου να εντοπίσουν την ή τις επιθυμητές ομάδες αγοραστών, τις οποίες και θα στοχεύσουν για να επιδιώξουν την υλοποίηση των επιχειρηματικών τους στόχων.

Η διαδικασία της τμηματοποίησης περιλαμβάνει τρία στάδια, ήτοι:  (α) κατάτμηση της αγοράς (market segmentation), (β) επιλογή της ή των αγορών-στόχων (target market selection), και (γ) τοποθέτηση προϊόντος στην αγορά (product positioning).

Ήδη, έχουμε παρουσιάσει τα δύο πρώτα στάδια. Σήμερα, θα αναφερθούμε στο τρίτο, με το οποίο και ολοκληρώνεται η διαδικασία τμηματοποίησης.

 Τι είναι η τοποθέτηση προϊόντος

Η φράση τοποθέτηση του προϊόντος στην αγορά είναι πιθανό να προκαλεί κάποια σύγχυση στην γλώσσα μας, γιατί στην καθομιλούμενη ελληνική, με την φράση αυτή εννοούμε συνήθως την διείσδυση και εδραίωση ενός προϊόντος στην αγορά με την έννοια των πωλήσεων και όχι με την έννοια που έχει στο μάρκετινγκ.

Στην γλώσσα του μάρκετινγκ, με τον όρο τοποθέτηση του προϊόντος στην αγορά, εννοούμε την διαδικασία, κατά την οποία η επιχείρηση επιδιώκει να εμπεδώσει στο μυαλό των αγοραστών του τμήματος αγοράς που επέλεξε για στόχευση, ένα συγκεκριμένο μήνυμα, μια αντίληψη, μια εικόνα, η οποία διαφοροποιεί το προϊόν της από τα αντίστοιχα των ανταγωνιστών της.

Η απόφαση τοποθέτησης του προϊόντος είναι κεντρικής σημασίας για την επιχείρηση. Αποτελεί την πεμπτουσία της προσπάθειάς της για επιτυχία του συγκεκριμένου προϊόντος. Είναι μια απόφαση της οποίας θα πρέπει να προηγηθεί ενδελεχής έρευνα της υπό στόχευση ευρύτερης αγοράς, πριν ακόμα η επιχείρηση προχωρήσει στην τμηματοποίησή της. Και αυτό γιατί η απόφαση τοποθέτησης μπορεί να συμπεριλαμβάνεται ή να επηρεάζει τα κριτήρια τμηματοποίησης.

Ας υποθέσουμε, για παράδειγμα, ότι μια ελληνική εξαγωγική επιχείρηση ετοίμων γυναικείων ενδυμάτων  προγραμματίζει να τοποθετήσει ορισμένα  μοντέλα της σε υψηλό ποιοτικά επίπεδο μιας νέας αγοράς του εξωτερικού. Η πρόθεση αυτή της επιχείρησης θα πρέπει να εκφραστεί μέσα από το κριτήριο του εισοδήματος κατά την τμηματοποίηση της ευρύτερης αγοράς γυναικείων ενδυμάτων της υπό στόχευση ξένης χώρας. Επειδή τα συγκεκριμένα ενδύματα θα πρέπει να προσφερθούν μάλλον σε υψηλές τιμές, η επιχείρηση θα πρέπει να απευθυνθεί σε ένα κοινό αγοραστριών, οι οποίες εκτός των άλλων κοινών χαρακτηριστικών, μοιράζονται και εκείνο του υψηλού εισοδήματος.

Στην εποχή της παγκοσμιοποίησης, οι επιχειρήσεις έχουν να αντιμετωπίσουν τον τοπικό, αλλά και τον διεθνή ανταγωνισμό, ακόμα και μέσα στις ίδιες τους τις έδρες. Υπό  συνθήκες σκληρού ανταγωνισμού, έχει αποδειχτεί ότι πολλές φορές η καλή ποιότητα ή η καλή τιμή ενός προϊόντος δεν είναι στοιχεία ικανά για την επιτυχία του. Το προϊόν θα πρέπει να θωρακιστεί επί πλέον με μια ξεκάθαρη όσο και συγκεκριμένη εικόνα στο μυαλό των αγοραστών σε σχέση με τα ανταγωνιστικά προϊόντα. Η διαδικασία τοποθέτησης του προϊόντος στην αγορά επιδιώκει την επίτευξη ακριβώς αυτού του στόχου.

Ο στόχος αυτός επιτυγχάνεται με την υιοθέτηση από τους αγοραστές ενός  μηνύματος της επιχείρησης με το οποίο προσπαθεί να τους πείσει ότι το δικό της προϊόν είναι ξεχωριστό, μοναδικό, ιδιαίτερο, βρίσκεται σε υψηλότερο σημείο στην κλίμακα αξιών τους, και έτσι, σε τελευταία ανάλυση, αποτελεί την φυσιολογική επιλογή τους μεταξύ των ανταγωνιστικών προϊόντων, τα οποία ικανοποιούν όλα μια συγκεκριμένη ανάγκη ή επιθυμία που μοιράζονται οι αγοραστές του συγκεκριμένου τμήματος αγοράς μεταξύ τους.

Αφού αποφασιστεί η τοποθέτηση του προϊόντος, θα πρέπει η επιχείρηση να μεριμνήσει τόσο για την υλοποίησή της, όσο και για την κοινοποίησή της στους αγοραστές μέσα από ένα καλά μελετημένο και αποτελεσματικό μήνυμα.

Η υλοποίηση της απόφασης τοποθέτησης είναι θέμα της ίδιας της επιχείρησης, η οποία θα πρέπει να διαμορφώσει κατάλληλα το μείγμα μάρκετινγκ, δηλαδή τις πολιτικές, προϊόντος, τιμολόγησης, διανομής και προώθησης, για την έργω υποστήριξή της.

Το σύνολο του μείγματος μάρκετινγκ θα πρέπει να προσανατολισθεί στην εφαρμογή στην πράξη της απόφασης τοποθέτησης. Με άλλα λόγια, ο σχεδιασμός και η διαμόρφωση του προϊόντος, όπως και των υπόλοιπων τριών στοιχείων του μείγματος μάρκετινγκ, θα πρέπει να ανταποκρίνεται και να υποστηρίζει την τοποθέτηση του προϊόντος που έχει αποφασιστεί.

Εάν φερ’ειπείν, όπως στο παραπάνω παράδειγμα, η επιχείρηση επιλέξει να καλλιεργήσει την αντίληψη στους αγοραστές ότι το προϊόν της κινείται σε υψηλό ποιοτικά επίπεδο, θα πρέπει ο σχεδιασμός και η διαμόρφωση του προϊόντος, η τιμολόγηση, τα κανάλια διανομής και οι πολιτικές προώθησης και επικοινωνίας να υποστηρίζουν απόλυτα αυτή την επιλογή.

Συμπερασματικά είναι σημαντικό να συγκρατήσουμε ότι με την λήψη απόφασης για την τοποθέτηση ανοίγει ο δρόμος για την διαμόρφωση του απαιτούμενου για την επιτυχία μείγματος μάρκετινγκ. Το μείγμα μάρκετινγκ είναι στην πραγματικότητα η εφαρμογή στην πράξη της απόφασης τοποθέτησης του προϊόντος.

Η τοποθέτηση του προϊόντος θα πρέπει να γίνεται για κάθε νέο προϊόν ή για κάθε νέα αγορά. Με άλλα λόγια, μια ελληνική επιχείρηση που θέλει να επεκτείνει τις πωλήσεις της στο εξωτερικό, θα πρέπει για κάθε ξένη αγορά να προβαίνει στην τμηματοποίησή της, η οποία, όπως είδαμε, ολοκληρώνεται με την τοποθέτηση του προϊόντος στο μυαλό των αγοραστών που συνθέτουν το τμήμα αγοράς που επέλεξε για στόχευση στην ξένη χώρα.

Υπάρχουν, ωστόσο, πολλές επιχειρήσεις που είναι εδραιωμένες διεθνώς και κινούνται κατά κανόνα σε όλες τις αγορές με την ίδια βασική τοποθέτηση του ή των προϊόντων τους. Η βασική αυτή τοποθέτηση είναι μάλιστα διαχρονική ή τουλάχιστον μεγάλης χρονικής διάρκειας. Αν δε μεταβληθεί, τότε αυτό συμβαίνει με μετακίνηση κατά κανόνα σε ανώτερο ποιοτικά επίπεδο.

Γνωρίζουμε π.χ. ότι ορισμένες αυτοκινητοβιομηχανίες διαχρονικά τοποθετούν τα μοντέλα τους σε όλες τις αγορές σε πολύ υψηλό ποιοτικά επίπεδο (Rolls Roys, Ferrari κλπ.), άλλες σε ανώτερο (Mercedes, Lexus, BMW, Audi, κλπ.), άλλες σε μέσο (PEUGEOT, VW, Honda, FIAT, κλπ.), και άλλες σε κάτω του μέσου ( HYUNDAI, DACIA κλπ.). Τέλος, άλλες εστιάζουν σε κάποιο άλλο δυνατό σημείο τους, όπως π.χ. η VOLVO που προβάλλει την ασφάλεια του επιβάτη. Ανάλογα με τις συνθήκες ανταγωνισμού σε κάθε αγορά, οι παραπάνω επιχειρήσεις σε μερικές περιπτώσεις προσθέτουν στην βασική τοποθέτησή τους κάποιο πρόσθετο χαρακτηριστικό διαφοροποίησης.

Στην επόμενη ανάρτηση θα συνεχίσουμε με το δεύτερο μέρος του θέματος «Τοποθέτηση του προϊόντος στην αγορά (product positioning) ΙΙ».

Γιάννης Παπαδημητρίου

18/5/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

 

Πολλές φορές, για μια μικρομεσαία επιχείρηση, η πιο αποτελεσματική προσέγγιση εισόδου σε μια νέα αγορά είναι η αναζήτηση, στα πλαίσια της ευρύτερης αγοράς, μιας αγοράς-θύλακα (market niche), στην οποία να μπορεί να εστιάσει και να εξειδικευτεί, αποκτώντας ένα σημαντικό μερίδιό της.

Βασικά χαρακτηριστικά μιας αγοράς-θύλακα είναι (α) ότι είναι μια μικρή αγορά και (β) ότι η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει την απαιτούμενη εξειδίκευση για να την εξυπηρετήσει αποτελεσματικά.

Ο εντοπισμός της κατάλληλης αγοράς-θύλακα απαιτεί σημαντική δουλειά έρευνας και μελέτης, ιδιαίτερα αν πρόκειται για μια αγορά του εξωτερικού.

 

Τι είναι μια αγορά-θύλακας (market niche)

Μια αγορά-θύλακας δεν είναι παρά ένα τμήμα αγοράς που προσδιορίζεται και αυτό με την ίδια διαδικασία που περιγράψαμε προηγούμενα, στο κεφάλαιο περί τμηματοποίησης. Η διαφορά μεταξύ των δύο έγκειται στο γεγονός ότι στην περίπτωση της αγοράς-θύλακα χρησιμοποιούνται περισσότερα και/ή ειδικότερα κριτήρια, ώστε με την βοήθειά τους να επιτευχθεί η κατάτμηση της αγοράς σε μεγαλύτερη ανάλυση και να προκύψουν έτσι τμήματα που να ανταποκρίνονται στην εξειδίκευση που επιδιώκει η επιχείρηση.

Η διαφορά μεταξύ μιας αγοράς-θύλακα και ενός τμήματος αγοράς, είναι απλά το μέγεθος. Το τμήμα αγοράς είναι μεγάλο και κατά κανόνα προσελκύει πολλούς προμηθευτές, μεταξύ αυτών φυσικά και μεγάλους. Άρα ο ανταγωνισμός είναι μάλλον ισχυρός. Αντίθετα η αγορά-θύλακας είναι μικρή και κατά κανόνα παραβλέπεται από τους μεγάλους προμηθευτές, για κάποιο χρονικό διάστημα τουλάχιστον, ώστε ο ανταγωνισμός, στην χειρότερη των περιπτώσεων, να είναι ηπιότερος και στην καλύτερη μηδαμινός έως και ανύπαρκτος.

Συμπερασματικά, η αγορά-θύλακας αποτελεί εξαιρετική ευκαιρία για μια μικρομεσαία επιχείρηση να επικεντρώσει τις περιορισμένες δυνάμεις της και να εδραιωθεί σε αυτή, κάτι που θα ήταν δύσκολο έως και ακατόρθωτο σε ένα μεγαλύτερο κομμάτι αγοράς, όπου επικρατεί κατά κανόνα εντονότερος ανταγωνισμός.

 

Αγορά-θύλακας και εξαγωγική δραστηριοποίηση

Προκειμένου για ανάπτυξη εξαγωγικής δραστηριότητας η αγορά-θύλακας προσφέρεται σαν ένα είδος προγεφυρώματος για την κατάκτηση της ξένης αγοράς. Ειδικά για μια μικρομεσαία επιχείρηση η εξασφάλιση ενός τέτοιου προγεφυρώματος αποτελεί ένα κρίσιμο πρώτο βήμα. Αφού εδραιωθεί η επιχείρηση στην αγορά-θύλακα θα μπορεί αργότερα με κάποια άνεση να προσπαθήσει να επεκταθεί πέρα από αυτή, στην ευρύτερη  ή και σε άλλες αγορές-θύλακες της αγοράς της ξένης χώρας.

Για παράδειγμα, η ομογενειακή αγορά τροφίμων και ποτών στις βορειοανατολικές πολιτείες των ΗΠΑ μπορεί να εκληφθεί σαν μια αγορά-θύλακας στα πλαίσια της ευρύτερης αμερικανικής αγοράς τροφίμων, που προσδιορίζεται, εκτός από γεωγραφικά, δημογραφικά, αγοραστική δύναμη κλπ.  και με κριτήρια πολιτισμικά (εξειδίκευση λόγω εθνικότητας σε αντίστοιχες ποικιλίες τροφίμων και ποτών, γεύσεις κ.ο.κ.).

Για έναν Έλληνα εξαγωγέα τροφίμων και ποτών η ομογενειακή αγορά στις ΗΠΑ θεωρείται επέκταση της ελληνικής. Και, κατά κανόνα, δεν εκλαμβάνεται ως προγεφύρωμα για διείσδυση στην ευρύτερη αμερικανική αγορά. Δυστυχώς, η εξαγωγική του προσπάθεια φθάνει μέχρι εκεί.

Για άλλους προμηθευτές, ωστόσο, π.χ. για έναν Δανό ή έναν Ολλανδό, οι οποίοι αναζητούν να τοποθετήσουν π.χ. την «φέτα» τους, όπως δυστυχώς επιτρέπεται στις ΗΠΑ να αποκαλούνται τα άσπρα μαλακά τυριά που μοιάζουν εξωτερικά με την ελληνική φέτα, η μελετημένη προσέγγιση εισόδου απαιτεί εξειδίκευση στην ομογενειακή αγορά (ελληνικές ή ελληνίζουσες επωνυμίες, ειδικές συσκευασίες, διαφημιστικά μηνύματα κλπ.) , την οποία θεωρούν σαν μια από περισσότερες αγορές-θύλακες ή και σαν προγεφύρωμα για την επέκτασή τους στην ευρύτερη αμερικανική αγορά για την «φέτα» τους, εκμεταλλευόμενοι έτσι τον υψηλό βαθμό αναγνωρισιμότητας του ελληνικού προϊόντος διεθνώς.

 

 Προϋποθέσεις επιλογής μιας αγοράς-θύλακα ως αγοράς-στόχου

 Εφαρμόζοντας τα κατάλληλα κριτήρια, σχεδόν όλες οι αγορές μπορούν να κατατμηθούν στον βαθμό που απαιτείται, ώστε τα τμήματα αγοράς που θα προκύψουν να ικανοποιούν τις απαιτήσεις της επιχείρησης.

 Ωστόσο, μια αγορά-θύλακας (market niche) για να επιλεγεί ως αγορά-στόχος από την επιχείρηση, πρέπει να πληροί ορισμένες προϋποθέσεις[1], δηλαδή:

  • Να διαθέτει ικανό μέγεθος, αλλά και την αναγκαία αγοραστική δύναμη, ώστε να υπάρχει το περιθώριο για πραγματοποίηση κερδών από την επιχείρηση.
  • Να διαθέτει προοπτικές παραπέρα ανάπτυξης.
  • Να μην είναι ελκυστική για μεγάλους προμηθευτές.
  • Η επιχείρηση να διαθέτει τους απαραίτητους πόρους και δεξιότητες να εξυπηρετήσει αποτελεσματικά τις ανάγκες/επιθυμίες των αγοραστών της.
  • Η επιχείρηση να προσπαθήσει να δημιουργήσει περιβάλλον εμπιστοσύνης με τους αγοραστές που αποτελούν την αγορά-θύλακα, για να μπορέσει έτσι να αποτρέψει ενδεχόμενες προσπάθειες εισόδου ισχυρότερων ανταγωνιστών.

 

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της επιλογής μιας αγοράς-θύλακα ως αγοράς-στόχου

Πλεονεκτήματα

Η δραστηριοποίηση σε μια αγορά-θύλακα είναι συνδεδεμένη με πλεονεκτήματα, ειδικά για μια μικρομεσαία επιχείρηση, όπως:

  • Κατά κανόνα επικρατεί ήπιος έως ανύπαρκτος ανταγωνισμός, γεγονός που κάνει ευκολότερη την διείσδυση και εδραίωση.
  • Το μικρό μέγεθος διευκολύνει την επιχείρηση να μελετήσει αποτελεσματικότερα τις ανάγκες/επιθυμίες της αγοράς και να αποκτήσει την απαραίτητη εξειδίκευση για την ικανοποίησή τους.
  • Η επιχείρηση μπορεί, επίσης, ευκολότερα να δημιουργήσει στενούς δεσμούς με τους αγοραστές, να αποκτήσει σημαντικό μερίδιο και να καταστεί έτσι δυνατός παίκτης στην αγορά-θύλακα, στοιχείο που μπορεί να λειτουργήσει αποθαρρυντικά στην είσοδο νέων ανταγωνιστών.
  • Έχοντας καλύτερη συνολική αντίληψη της αγοράς, λόγω του μικρού μεγέθους της, η επιχείρηση μπορεί να εκπονήσει ένα πιο αποτελεσματικό πρόγραμμα επικοινωνίας και πληροφόρησης σχετικά με τα πλεονεκτήματα του προϊόντος της.
  • Τα περιθώρια κέρδους σε μια αγορά-θύλακα είναι κατά κανόνα υψηλότερα, γιατί οι αγοραστές θεωρούν ότι η επιχείρηση τους προσφέρει την καλύτερη λύση στην ανάγκη/επιθυμία τους και βλέπουν την τιμή σαν δεύτερης σημασίας κριτήριο στην λήψη απόφασης για αγορά.
  • Με την καλή γνώση της αγοράς, την προηγμένη εξειδίκευση και την προσπάθεια για διατήρηση του σημαντικού μεριδίου αγοράς η επιχείρηση αισθάνεται εντονότερη την ανάγκη να ερευνά και να επιφέρει βελτιώσεις στο προϊόν και γενικά να εμπλουτίζει τις δεξιότητές της.

 

Μειονεκτήματα

Το πιο σημαντικό μειονέκτημα της επιλογής μιας αγοράς-θύλακα συνδέεται με το μικρό μέγεθος της αγοράς που σημαίνει ότι η επιχείρηση μπορεί να διατρέξει κίνδυνο π.χ. στην περίπτωση αρνητικών εξελίξεων στην οικονομία, επιδείνωσης των συνθηκών ανταγωνισμού, με την εμφάνιση π.χ. ισχυρότερων παικτών στην αγορά-θύλακα ή σημαντικής επιδείνωσης των παραμέτρων του εξωτερικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος.

Οι παραπάνω πιθανές δυσμενείς εξελίξεις μπορούν βέβαια να αμβλυνθούν, αν η επιχείρηση δεν αρκεστεί στην αγορά-θύλακα που κατέκτησε και δεν την εκμεταλλευτεί, όπως εμείς προτείνουμε, σαν προγεφύρωμα για την επέκτασή της στην ευρύτερη αγορά ή σε άλλες αγορές-θύλακες της ίδιας ευρύτερης αγοράς, με διαφοροποιημένες εκδοχές του προϊόντος της.

 

Παραδείγματα αγορών-θυλάκων

Στην οικονομική πραγματικότητα θα συναντήσει κανείς άπειρα παραδείγματα αγορών-θυλάκων, τα οποία γίνονται καθημερινά περισσότερα.

Π.χ., η αμερικανική επιχείρηση κολοσσός Amazon.com για πολλά χρόνια, στην αρχή, πρόσφερε μόνο βιβλία (εξειδίκευση στο βιβλίο), για να διευρύνει αργότερα δραματικά τον κατάλογο προσφερόμενων προϊόντων. Εξ’άλλου, η American Express άρχισε και αυτή με μεγάλη εξειδίκευση σε ένα θύλακα-αγοράς, που περιελάμβανε υψηλού εισοδηματικού επιπέδου επαγγελματίες και υψηλά ιστάμενα διοικητικά στελέχη επιχειρήσεων.

Αντίστοιχα παραδείγματα μπορεί να εντοπίσει κανείς και στην ελληνική αγορά. Πολλές επιχειρήσεις άρχισαν εξυπηρετώντας την μικρή αγορά της γειτονιάς τους, όπως π.χ. η ΦΑΓΕ με τα γιαούρτια, ενώ η ΠΛΑΙΣΙΟ ξεκίνησε και αυτή με ένα κατάστημα στην περιοχή του Πολυτεχνείου, στοχεύοντας κυρίως στους φοιτητές και στο διδακτικό προσωπικό του ιδρύματος. Χωρίς, ίσως, να εφαρμόζουν κάποιο συγκεκριμένο σχέδιο μάρκετινγκ, ο τρόπος που κινήθηκαν ανταποκρίνεται στην επιλογή μιας αγοράς-θύλακα, στην οποία εξειδικεύτηκαν.

Άλλα παραδείγματα μπορούν να εντοπισθούν στους ακόλουθους τομείς:

Στον τουρισμό. Η εξειδίκευση των τουριστικών πρακτόρων και η προσφορά τουριστικών πακέτων είναι μεγάλη. Τα κριτήρια είναι γεωγραφικά (συγκεκριμένες χώρες ή περιοχές του κόσμου), θεματικά (οικολογικά/περιπατητικά, εκπαιδευτικά, εξερευνητικά, ιατρικά κ.ο.κ.) κ.ά.  

Παραγωγή και εμπόριο. Παραγωγή και εμπορία βιολογικών προϊόντων, έπιπλα κ.ά.Στην αγορά των ετοίμων γυναικείων ενδυμάτων, τα υπερμεγέθη ενδύματα αποτελούν ένα θύλακα αγοράς. Το ίδιο μπορεί να πει κανείς και για τα παπούτσια. Υπάρχει π.χ. η αγορά-θύλακας των υπερμεγεθών παπουτσιών, για γυναίκες και κυρίως για άνδρες, παπουτσιών για νοσηλευτές κ.ο.κ.

Υπηρεσίες. Μεγάλη είναι η εξειδίκευση των δικηγόρων σε αγορές-θύλακες, όπως π.χ. για ποινικά θέματα, οικογενειακά, διοικητικά, εμπορικά, εργατικά κ.ά. Αντίστοιχα πολλές εξειδικεύσεις, δηλαδή σε πολλές αγορές-θύλακες στοχεύουν και οι γιατροί, ειδικά στην Ελλάδα.

Πωλήσεις μέσω ιστοσελίδων. Το μεγάλο παράδειγμα της Amazon που άρχισε με τα βιβλία, προσπαθούν σήμερα να μιμηθούν εκατομμύρια ιστοσελίδες σε όλο τον κόσμο, εξειδικευόμενες σε διάφορους τομείς, από φάρμακα, και ρούχα μέχρι κρασιά ή και τρόφιμα ή και μόνο ελαιόλαδα, αποσκοπώντας να εξυπηρετήσεουν ομάδες αγοραστών που ενδιαφέρονται για αυτά τα είδη.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε το θέμα της τοποθέτησης του προϊόντος στην αγορά (product positioning).

Γιάννης Παπαδημητρίου

24/2/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων

[1] Βλ. Philip Kotler, Marketing Management, 6th Edition, Prentice Hall, σελ. 342

Ο κ. Κούζος αναλύει στην ανάρτησή του ένα πολύ ενδιαφέρον, όσο και επίκαιρο θέμα που αφορά όλες τις επιχειρήσεις, μικρές και μεγάλες. Στην σημερινή εποχή η πληροφόρηση αρχίζει να θεωρείται ως ένας πρόσθετος παραγωγικός συντελεστής σε αυτούς που γνωρίζαμε μέχρι τώρα (εργασία, κεφάλαιο, τεχνολογία κλπ.).

timesforchange

ROI FOR ECM IMPLEMENTATIONS.jpg

Ας προβληματιστούμε και λίγο παραγωγικά. Υπάρχει χώρος να κάνουμε άλματα στην παραγωγικότητα του ιδωτικού και δημοσίου τομέα. Αλλά όπως με τα μνημόνια έτσι και στην παραγωγικότητα θα προχωρίσουμε με τις υποχρεωτικές διαδικασίες που επιβάλουν οι διεθνείς οργανισμοί και πρώτα από όλους οι Ευρωπαικοί θεσμοί. Διαβάστε!

http://skymarkrelate.com/blog/

View original post

Αφού η επιχείρηση έχει ολοκληρώσει την τμηματοποίηση της αγοράς, βάσει των κριτηρίων που επέλεξε, θα πρέπει τώρα να προβεί στην αποτίμηση της ελκυστικότητας κάθε τμήματος και να επιλέξει το ή τα πλέον υποσχόμενα τμήματα (target markets) για το ή τα προϊόντα της, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τις δυνατότητές της.

Κατ’αρχήν, η επιλογή ενός ή περισσότερων τμημάτων θα εξαρτηθεί από τα εξής:

  • από το αν η επιχείρηση στοχεύει σε μια νέα αγορά,
  • από τους διαθέσιμους πόρους της (σε στελέχη και χρήματα), και τέλος
  • και από το μέγεθός της.

Η επιλογή περισσότερων τμημάτων έχει το πλεονέκτημα ότι έτσι διαχέεται ο κίνδυνος τυχόν αποτυχίας σε ένα τμήμα. Από την άλλη πλευρά, όμως, σύμφωνα με την πλειοψηφία των ειδικών, είναι προτιμότερο να επικεντρώσει η επιχείρηση όλες της τις δυνάμεις σε ένα τμήμα και αφού εδραιωθεί σε αυτό να επεκταθεί σιγά-σιγά, με διαφοροποιημένα προϊόντα της και σε άλλα.  Και αυτό, γιατί η διείσδυση σε μια νέα αγορά απαιτεί σημαντικό χρόνο, αλλά και δέσμευση αυξημένων πόρων (σε στελέχη και οικονομικά μέσα).

Λαμβάνοντας τα παραπάνω υπόψη, για μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση που σκοπεύει να επεκταθεί στην αγορά μιας ξένης χώρας, ούτως ή άλλως λόγω και του μικρού της μεγέθους, η προτιμητέα προσέγγιση θα πρέπει να είναι η επικέντρωση της προσπάθειάς της σε ένα τμήμα της αγοράς της ξένης χώρας, στο πλέον υποσχόμενο και αφού εδραιωθεί σε αυτό, η επέκτασή της και σε άλλα.

Για παράδειγμα, μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση τροφίμων στις ΗΠΑ, με καλά μελετημένο σχέδιο μάρκετινγκ, θα μπορούσε να επιχειρήσει την διείσδυσή της εστιάζοντας σε ειδικά καταστήματα με κέντρο βάρους στην μεσογειακή διατροφή (γκουρμέ κλπ.), στις βορειανατολικές πολιτείες των ΗΠΑ (κριτήρια τμηματοποίησης: συνδυασμός είδους καταστήματος και γεωγραφικού) και, αφού εδραιωθεί στο τμήμα αυτό της αγοράς να προσπαθήσει να επεκταθεί και σε άλλες περιοχές και ενδεχόμενα και άλλους αγοραστές[1].

Η μεθόδευση αυτή συμπίπτει με την προτροπή προς την ελληνική μικρομεσαία επιχείρηση να εξειδικευτεί σε ένα μικρότερο κομμάτι της ξένης αγοράς, σε ένα θύλακα αγοράς (market niche), όπως λέγεται, όπου ο ανταγωνισμός μπορεί να είναι αντιμετωπίσιμος (ηπιότερος), τουλάχιστον για κάποιο χρονικό διάστημα, επειδή, λόγω του μικρού μεγέθους του τμήματος, δεν έχουν ενδιαφερθεί ακόμη μεγαλύτεροι ανταγωνιστές.

Ύστερα από τα παραπάνω, για καλύτερη κατανόηση του θέματος, θα αναφερόμαστε στην συνέχεια στην επιλογή και επικέντρωση της επιχείρησης σε ένα τμήμα της αγοράς με ένα προϊόν της.

Η επιλογή, λοιπόν, του πλέον υποσχόμενου τμήματος της αγοράς και η στόχευση σε αυτό (target marketing), εξαρτάται, σε γενικές γραμμές, από παράγοντες, όπως:

  • Μέγεθος τμήματος και ρυθμός ανάπτυξής του,
  • Δομική ελκυστικότητα (structural attractiveness),
  • Στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης[2].

Αναλυτικότερα:

1. Μέγεθος τμήματος και ρυθμός ανάπτυξής του

Όσο πιο μεγάλο είναι το μέγεθος της αγοράς του τμήματος, τόσο περισσότερες είναι οι πιθανότητες της επιχείρησης να πετύχει τους στόχους της. Επίσης, εξ’ίσου σημαντικό κριτήριο, αν όχι σημαντικότερο, είναι ο ρυθμός μεγέθυνσής του.

Η επιχείρηση θα πρέπει να συλλέξει και να αναλύσει διάφορα οικονομικά στοιχεία για κάθε ένα από τα τμήματα αγοράς, στα οποία κατέληξε με την τμηματοποίηση. Τα στοιχεία αυτά είναι π.χ., ο κύκλος εργασιών και ο ρυθμός ανάπτυξής του, το συνολικό δυναμικό πωλήσεων, τα περιθώρια κέρδους, η αγοραστική δύναμη των νυν και πιθανών μελλοντικών αγοραστών, οι μελλοντικές προοπτικές για όλα τα προηγούμενα και διάφορα άλλα στοιχεία και δείκτες, βάσει των οποίων θα είναι δυνατό να διαμορφωθεί μια ικανοποιητική εικόνα των δυνατοτήτων του τμήματος για το παρόν και το μέλλον.

Εξυπακούεται ότι, τα τμήματα πρέπει να έχουν ένα ελάχιστο μέγεθος αγοράς, ώστε να συμφέρει να επιχειρηθεί η είσοδος. Εξ’άλλου υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης επιτρέπουν την κατάκτηση  μεριδίου αγοράς, από πρωτογενή ζήτηση, κατ’ευθείαν,  χωρίς «μάχη» για  απόσπαση ποσοστού από τους ανταγωνιστές. Όμως, από την άλλη, υψηλοί ρυθμοί ανάπτυξης κάνουν μια αγορά περισσότερο ελκυστική για κάθε επιχείρηση και φυσικά και για νέους ανταγωνιστές.

Σε πολλές περιπτώσεις, ιδιαίτερα για μικρομεσαίες επιχειρήσεις που στοχεύουν σε νέες αγορές, όπως π.χ. οι ελληνικές που επιθυμούν να δραστηριοποιηθούν στις εξαγωγές, αξίζει τον κόπο να προσπαθήσουν να εντοπίσουν αγορές-θύλακες (market niches), οι οποίες χαρακτηρίζονται για το μικρό τους μέγεθος και γι’αυτό είναι πιθανό να μην έχουν προσεχθεί από μεγαλύτερους ανταγωνιστές, ώστε ο ανταγωνισμός να είναι ήπιος. Η περίπτωση αυτή θα είναι μια καλή προσέγγιση εισόδου και εδραίωσης στην αγορά. Στην περίπτωση των αγορών-θυλάκων θα επανέλθουμε πιο κάτω.

 2. Δομική ελκυστικότητα των τμημάτων (structural attractiveness)

 Είναι προφανές ότι η κατάσταση που επικρατεί από άποψη ανταγωνισμού στα τμήματα αγοράς που προέκυψαν από την τμηματοποίηση, όπως και στα κανάλια διανομής, είναι υψίστης σημασίας για την επιχείρηση.

Ποιοι ανταγωνιστές είναι εδραιωμένοι, ποιες είναι οι δυνάμεις τους, ποιες πολιτικές μάρκετινγκ εφαρμόζουν, ποια σχέση επικρατεί μεταξύ τους, ποια η συμπεριφορά τους έναντι νέων ανταγωνιστών, όπως και αν υπάρχουν έμμεσοι ανταγωνιστές (παραπλήσια προϊόντα), είναι όλα στοιχεία που πρέπει να συγκεντρωθούν, να μελετηθούν και να ληφθούν υπόψη.

Επίσης, πώς είναι η δομή του συστήματος διανομής; Πώς είναι οι σχέσεις των υφιστάμενων καναλιών διανομής με τους υπάρχοντες προμηθευτές, ποιες είναι οι απαιτήσεις τους προκειμένου για νέους προμηθευτές, πόσο εύκολη είναι η εξασφάλιση του κατάλληλου καναλιού διανομής; Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα θα είναι μεγάλης σημασίας για τον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος αγοράς.

Εάν ο ανταγωνισμός είναι ήπιος σε ένα τμήμα, η αγορά του είναι προφανώς ελκυστική. Αν πρόκειται για ένα τμήμα που βρίθει από ανταγωνιστές και μάλιστα μεγαλύτερους, η επιχείρηση θα πρέπει να αγωνιστεί σκληρά για να βρει τρόπους να ξεχωρίσει, αν το μπορέσει τελικά. Λογικά, θα πρέπει μάλλον να προτιμήσει τμήματα με ήπιο ανταγωνισμό. Εάν ενεργήσει γρήγορα μπορεί να εδραιωθεί, δηλαδή να κατακτήσει ένα μερίδιο αγοράς, πριν προστεθούν άλλοι ανταγωνιστές.

3. Στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης

Είναι πολύ σημαντικό, η επιλογή ενός τμήματος αγοράς ως αγοράς-στόχου για το προϊόν της επιχείρησης, να βρίσκεται μέσα στα πλαίσια των στόχων και της στρατηγικής της. Πρέπει να είναι σε αρμονία και να συμβάλλει ειδικότερα στην επίτευξη των μακροπρόθεσμων, στρατηγικών στόχων της επιχείρησης.

Εξ’άλλου, η προς επιλογή αγορά-στόχος πρέπει να ανταποκρίνεται στις δυνατότητες, αλλά και στις δεξιότητες της επιχείρησης. Η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει όλους εκείνους τους απαραίτητους πόρους (οικονομικούς, ανθρώπινους, δεξιότητες), αλλά και την αναγκαία πληροφόρηση για να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις για επιτυχία στο συγκεκριμένο τμήμα αγοράς.

Πέρα όμως από τους αναγκαίους πόρους και δεξιότητες, η επιχείρηση πρέπει να διαθέτει και κάποια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα έναντι των ανταγωνιστών της, ώστε να μπορέσει να εδραιωθεί στην συγκεκριμένη αγορά.

Εάν δεν πληρούνται αυτές οι προϋποθέσεις, η ανάπτυξη κατάλληλων προϊόντων και η διαμόρφωση των αναγκαίων υποστηρικτικών πολιτικών μάρκετινγκ θα είναι προβληματική και το πιο πιθανό αποτέλεσμα θα είναι πιθανά μια απογοήτευση και σπατάλη πολύτιμων πόρων.

 

Απόφαση για την επιλογή τμήματος αγοράς (αγοράς-στόχου)

Αφού η επιχείρηση συγκεντρώσει τα απαραίτητα στοιχεία για το μέγεθος, τον ρυθμό μεγέθυνσης και την δομική ελκυστικότητα των τμημάτων αγοράς που δημιουργήθηκαν με την τμηματοποίηση, θα πρέπει τώρα, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τις δυνατότητές της, να προβεί σε μια σύγκριση μεταξύ τους, εφαρμόζοντας και ένα σύστημα βαθμολόγησης, ώστε να καταλήξει σε εκείνο με την μεγαλύτερη βαθμολογία.

Η προσέγγιση αυτού του είδους ακολουθείται κυρίως από μεγαλύτερες επιχειρήσεις, οι οποίες αναθέτουν, κατά κανόνα, την δουλειά αυτή σε εξειδικευμένες εταιρείες συμβούλων.  

 Η ανάλυση SWOT είναι μια μέθοδος επιχειρηματικής ανάλυσης, η οποία μπορεί, επίσης, να χρησιμοποιηθεί για τον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος αγοράς. Με την ανάλυση SWOT, όπως είναι γνωστό, εντοπίζονται οι δυνατές και οι αδύνατες πλευρές ή δυνάμεις και αδυναμίες στο εσωτερικό περιβάλλον, καθώς και οι ευκαιρίες που υπάρχουν, αλλά και οι απειλές που ελλοχεύουν στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.

Τα ευρήματα της ανάλυσης SWOT μπορούν να βοηθήσουν στον εντοπισμό του πλέον υποσχόμενου τμήματος, μέσα από το «πάντρεμα» των δυνατών πλευρών της επιχείρησης με τις ευκαιρίες που προσφέρουν τα διάφορα τμήματα. Το τμήμα που προσφέρει το βέλτιστο αποτέλεσμα, είναι το ζητούμενο.

Παράλληλα με τις απόλυτες, πρέπει να διερευνηθούν και οι αντίστοιχες σχετικές δυνατές και αδύνατες πλευρές ή δυνάμεις και αδυναμίες της επιχείρησης , όπως προκύπτουν από την σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Έτσι μπορούν να εντοπισθούν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για την επιχείρηση. Αν αυτή προσφέρει π.χ. καλή εξυπηρέτηση και το ίδιο κάνουν και οι ανταγωνιστές, αυτό δεν μπορεί να είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.  Ενώ αν η επιχείρηση προσφέρει καλύτερη εξυπηρέτηση από τους ανταγωνιστές της, τότε, ναί, αυτό είναι ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

Από την άλλη πλευρά, αν μια αδυναμία της επιχείρησης συμβαίνει να είναι αδυναμία και των ανταγωνιστών της, μπορεί η επιχείρηση με τις κατάλληλες ενέργειες και δράσεις  να την μετατρέψει σε δύναμη και άρα και σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, αν βέβαια δεν πράξουν το ίδιο και οι ανταγωνιστές.

Το γενικότερο συμπέρασμα είναι ότι οι διαπιστώσεις μιας καλά μελετημένης ανάλυσης SWOT μπορούν να βοηθήσουν την επιχείρηση να πάρει τις σωστές αποφάσεις για την διείσδυση και εδραίωσή της σε μια νέα αγορά.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε  το θέμα «Τοποθέτηση προϊόντος στην αγορά (product positioning)».

Γιάννης Παπαδημητρίου

29/01/2018

Υ.Γ.

Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Αντ’αυτού πολλές ελληνικές μικρομεσαίες, αλλά και μεγαλύτερες επιχειρήσεις που συμμετείχαν, τουλάχιστον επί εποχής μου, σε ειδικές εκθέσεις τροφίμων στην Ν. Υόρκη, π.χ. στην Fancy Food Show, ανάμεναν απλά την εκδήλωση ενδιαφέροντος κάποιου αμερικανού εισαγωγέα, πράγμα όμως πολύ δύσκολο να συμβεί, αφού οι  εισαγωγείς αυτοί ήταν απελπιστικά «φορτωμένοι» με αντιπροσωπείες άλλων ευρωπαϊκών προμηθευτών και μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις θα ήταν διατεθειμένοι να δεχτούν καινούριους προμηθευτές. Εξυπακούεται ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις ήταν, κατά κανόνα, ελάχιστα ή καθόλου προετοιμασμένες για την αμερικανική αγορά.

[2] Βλ. Philip Kotler, Marketing Management, 6η έκδοση, Prentice Hall, Englewood Cliffs, σελ. 298

Στην προηγούμενη ανάρτησή μας, διαπιστώσαμε ότι οι επιχειρήσεις που θέλουν να κάνουν σωστή δουλειά, προχωρούν σε τμηματοποίηση των αγορών προκειμένου να εντοπίσουν την ή τις επιθυμητές ομάδες αγοραστών, τις οποίες θα στοχεύσουν για να υλοποιήσουν τους επιχειρηματικούς τους στόχους.

Η διαδικασία της τμηματοποίησης περιλαμβάνει τα εξής τρία στάδια:

  • Κατάτμηση της αγοράς Στο στάδιο αυτό η επιχείρηση διαιρεί με βάση ορισμένα κριτήρια την ευρύτερη αγορά, π.χ. την αγορά της κατηγορίας του προϊόντος[1], σε τμήματα αγοραστών με διάφορα κοινά χαρακτηριστικά.
  • Επιλογή της ή των αγορών-στόχων (target market selection) Στο στάδιο αυτό ακολουθεί η επιλογή ενός ή περισσότερων τμημάτων, τα οποία η επιχείρηση θεωρεί ότι εξυπηρετούν τους στόχους της καλύτερα και επικεντρώνει το ενδιαφέρον και τις προσπάθειές της σε αυτά (τα στοχοποιεί).
  • «Τοποθέτηση» προϊόντος στην αγορά (product positioning) Τέλος, σε αυτό το στάδιο, η διαδικασία της τμηματοποίησης ολοκληρώνεται με την «τοποθέτηση» του προϊόντος στην αγορά. Με τον όρο «τοποθέτηση» νοείται η διαδικασία, κατά την οποία η επιχείρηση, στοχεύοντας να διαφοροποιηθεί έναντι του ανταγωνισμού, προσπαθεί  να εμπεδώσει στο μυαλό των αγοραστών ένα συγκεκριμένο μήνυμα που διαφοροποιεί το προϊόν της από τα αντίστοιχα των ανταγωνιστών της.

 

Κατάτμηση της αγοράς      

Με την τμηματοποίηση της αγοράς η επιχείρηση επιδιώκει την διάσπαση της ευρύτερης αγοράς ενός προϊόντος, π.χ. της αγοράς της κατηγορίας του προϊόντος σε τμήματα, δηλαδή σε ομάδες αγοραστών, οι οποίοι μοιράζονται ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά που διαφέρουν από τα χαρακτηριστικά άλλων ομάδων αγοραστών.

Η επιχείρηση με αυτόν τον τρόπο μπορεί να επικεντρώσει τις προσπάθειές της σε μια ή περισσότερες ομάδες αγοραστών που θα επιλέξει. Μπορεί να μελετήσει για να καταλάβει την ή τις ομάδες αυτές καλύτερα, ώστε να προσαρμοστεί καλύτερα στις ανάγκες/επιθυμίες τους, όπως και στον τρόπο προσέγγισής τους, στοχεύοντας να κερδίσει την εμπιστοσύνη τους και να καταφέρει να προτιμήσουν το δικό της ή τα δικά της προϊόντα αντί των αντίστοιχων του ανταγωνισμού.

Ελάχιστες, κυρίως μεγάλες, επιχειρήσεις στοχεύουν στο σύνολο της ευρύτερης αγοράς. Αυτές που το κάνουν, το κάνουν συνειδητά. Πρόκειται για συγκεκριμένη επιλογή πολιτικής μάρκετινγκ. Η πολιτική αυτή είναι γνωστή ως μη διαφοροποιημένο μάρκετινγκ (undifferentiated marketing). Βασικό ανταγωνιστικό επιχείρημα στην περίπτωση αυτή είναι η χαμηλή τιμή (βλ. π.χ. Lidl).

Οι περισσότερες επιχειρήσεις, μεγάλες ή μικρές, εφαρμόζουν την διαδικασία τμηματοποίησης και επικεντρώνονται στην ή στις ομάδες αγοραστών που θα επιλέξουν (differentiated marketing). 

Είναι αυτονόητο ότι η ανάγκη για την επιλογή τμήματος ή τμημάτων αγοράς είναι μεγαλύτερη προκειμένου για μικρότερες επιχειρήσεις. Είναι εξαιρετικά δύσκολο σε αυτές τις επιχειρήσεις να εφαρμόσουν μη διαφοροποιημένο μάρκετινγκ. Οι μεγαλύτεροι ανταγωνιστές τους θα τις εξουδετερώσουν γρήγορα, με την εφαρμογή επιθετικών πολιτικών εκτόπισής τους από την  αγορά.

Η καλύτερη επιλογή λοιπόν των μικρότερων επιχειρήσεων είναι η διαδικασία της τμηματοποίησης και εξειδίκευσης σε ή μερικές ομάδες αγοραστών

Η τμηματοποίηση της αγοράς ισχύει φυσικά και για τις ξένες αγορές. Η ελληνική μικρομεσαία επιχείρηση που στοχεύει σε εξαγωγές θα πρέπει να φροντίσει να επιλέξει την ή τις κατάλληλες ομάδες αγοραστών στην αγορά της χώρας που επιδιώκει να εξάγει προϊόντα της. Διαφορετικά, θα κινδυνεύσει να μείνει με μόνη επιλογή να απευθυνθεί στην ευρύτερη αγορά, όπου όμως αδυνατώντας να εξειδικευτεί και να προσαρμοστεί κατάλληλα, θα καταλήξει μοιραία να ανταγωνίζεται ως μια “me too” επωνυμία, με μόνο ανταγωνιστικό επιχείρημα την χαμηλή τιμή[2].

 

Κριτήρια κατάτμησης αγορών[3]

Οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν διάφορα κριτήρια για την τμηματοποίηση των αγορών, τα οποία διευρύνονται και εξειδικεύονται ανάλογα με τις ανάγκες, τις δεξιότητες και τους στόχους των επιχειρήσεων.

Η απόφαση για το ποια κριτήρια και σε ποιους συνδυασμούς θα χρησιμοποιηθούν είναι συνάρτηση σειράς παραγόντων, όπως οι επιδιωκόμενοι στόχοι, το μέγεθος της επιχείρησης και κατά συνέπεια οι οικονομικοτεχνικές της δυνάμεις, η φύση του ή των προς προώθηση προϊόντων, το ανταγωνιστικό περιβάλλον, το ευρύτερο (μάκρο) περιβάλλον κ.ά. και βέβαια προ πάντων οι ικανότητες και δεξιότητες της διοίκησης και των αρμοδίων στελεχών τους.

 

Κριτήρια για την κατάτμηση καταναλωτικών αγορών

Συνήθη κριτήρια για την τμηματοποίηση μιας καταναλωτικής αγοράς είναι τα εξής:

  • Γεωγραφικά
  • Δημογραφικά
  • Ψυχογραφικά
  • Συμπεριφοράς ως προς το προϊόν

Αναλυτικότερα:

Γεωγραφικά κριτήρια

Π.χ., περιοχή (βόρειος ή Νότιος Γερμανία, Ανατολικές, Δυτικές Πολιτείες των ΗΠΑ κ.ο.κ.), περιφέρεια, πόλη (μητροπολιτική περιοχή), πυκνότητα πληθυσμού (πόλεις, προάστια, ύπαιθρος), μέγεθος πληθυσμού, κλίμα (σημαντικό κριτήριο για μερικές μεγάλες χώρες) κ.ά.

Δημογραφικά κριτήρια

Π.χ., ηλικία, γένος, μέγεθος νοικοκυριού, οικογενειακή κατάσταση, εισόδημα, επάγγελμα,μορφωτικό επίπεδο, θρησκεία, φυλή (σημαντικό κριτήριο για χώρες, όπως π.χ. οι ΗΠΑ),  εθνικότητα, κ.ά.

Ψυχογραφικά κριτήρια 

Π.χ., τρόπος ζωής (lifestyle), δραστηριότητες, ενδιαφέροντα, γνώμη για διάφορα θέματα, αξίες (ηθικές κλπ.), προσωπικότητα, κοινωνική τάξη κ.ά.

Συμπεριφοράς ως προς το προϊόν

Π.χ., αναζήτηση πλεονεκτήματος (ποιότητα, εξυπηρέτηση, οικονομία), βαθμός χρήσης (μικρός, μέσος, μεγάλος), αφοσίωση στο προϊόν (καμιά, μέση, δυνατή, απόλυτη), ετοιμότητα για αγορά (καμιά ενημέρωση, κάποια ενημέρωση, ενημερωμένος, ενδιαφερόμενος, επιθυμεί να αγοράσει, προτίθεται να αγοράσει), τοποθέτηση έναντι του προϊόντος (ενθουσιασμένος, θετικός, αδιάφορος, αρνητικός, εχθρικός)

 

Κριτήρια για την κατάτμηση επιχειρηματικών αγορών

Για την τμηματοποίηση επιχειρηματικών αγορών (συναλλαγές μεταξύ επιχειρήσεων) συνήθη κριτήρια για τμηματοποίηση, χωρίς και εδώ ο σχετικός κατάλογος να είναι δεδομένος, είναι τα εξής:

  • Έδρα της αγοράστριας επιχείρησης,
  • Είδος επιχείρησης (νομική μορφή, μέγεθος, κλάδος, κριτήρια πραγματοποίησης αγορών, μονάδα ή όργανο λήψης απόφασης),
  • Χαρακτηριστικά συμπεριφοράς (συχνότητα χρήσης, πιθανός πελάτης, πρώτη φορά πελάτης, τακτικός πελάτης κλπ.).
  • Αριθμός εργαζομένων
  • Τρόπος αγοράς (διαγωνισμός με κλειστές προσφορές, διαπραγματεύσεις, απ’ευθείας ανάθεση κλπ.)
  • Η ταξινόμηση SITC

Εφαρμόζοντας τα παραπάνω κριτήρια μεμονωμένα ή/και σε συνδυασμούς μπορεί η επιχείρηση να διασπάσει την συνολική αγορά, την αγορά της κατηγορίας του προϊόντος της, σε διάφορα τμήματα. Εναπόκειται στις ικανότητες της διοίκησης και των αρμόδιων στελεχών της, να επιλέξουν εκείνα τα κριτήρια και συνδυασμούς που θα οδηγήσουν στον εντοπισμό ομάδων αγοραστών, για τους οποίους η επιχείρηση πιστεύει ότι αποτελούν τους πλέον πιθανούς πελάτες του προϊόντος της.

Για παράδειγμα μια μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση γυναικείων ενδυμάτων που θέλει να επεκταθεί στην αγορά των ΗΠΑ, ανάλογα με το είδος των ρούχων που παράγει, θα  επέλεγε ίσως γεωγραφικά, π.χ. βορειοανατολικές πολιτείες, δημογραφικά, π.χ. γυναίκες 30-45 ετών, εισοδηματικού επιπέδου 60-70.000 δολαρίων ετησίως και πιθανά και ψυχογραφικά κριτήρια, π.χ. γυναίκες μέσης κοινωνικής τάξης, για να καταλήξει στην επιλογή έστω ενός τμήματος, μιας ομάδας δηλαδή αμερικανίδων με τα χαρακτηριστικά που αναφέρθηκαν.

 

Το προφίλ του τμήματος αγοράς

Πολλές επιχειρήσεις, μετά την κατάτμηση της αγοράς, συντάσσουν μια περίληψη με τα χαρακτηριστικά κάθε τμήματος, το προφίλ του τμήματος (segment profile), την οποία αποτυπώνουν, κατά κανόνα, σε μορφή πίνακα.   Ο πίνακας αυτός περιλαμβάνει στοιχεία όπως τον αριθμό των πιθανών αγοραστών του τμήματος, τις ανάγκες/επιθυμίες τους, τις προτιμήσεις τους, την αγοραστική συμπεριφορά τους, τον ανταγωνισμό κ.ά. Σκοπός της δημιουργίας του είναι η διευκόλυνση της αποτίμησης της ελκυστικότητας των τμημάτων και η επιλογή του/των πλέον υποσχόμενων για την επιχείρηση.

Στην επόμενη ανάρτηση θα παρουσιάσουμε  το θέμα «Επιλογή της ή των αγορών-στόχων (target market selection)».

Γιάννης Παπαδημητρίου                                                                                                                      20/12/2017

Υ.Γ.                                                                                                                                                              Η παρούσα ανάρτηση, όπως και οι προηγούμενες πάνω σε θέματα μάρκετινγκ και εξαγωγών, προέρχεται από μπροσούρα-εγχειρίδιο, με θέμα «Εξαγωγές για την Μικρομεσαία Ελληνική Επιχείρηση» που επεξεργάζεται ο γράφων.

[1] Μια κατηγορία προϊόντος είναι π.χ. τα «φυτικά έλαια», υποκατηγορία είναι τα «ελαιόλαδα», υπο-υποκατηγορία είναι τα «έξτρα παρθένα ελαιόλαδα», ενώ «Λατζιμάς», «Γαία ελαιόλαδο», «Κολυμπάρι» κλπ. είναι επωνυμίες έξτρα παρθένων ελαιολάδων.        [2] Αυτή είναι, σε πολλές περιπτώσεις, η εξέλιξη με ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις που προσπαθούν χωρίς την απαραίτητη και κατάλληλη προετοίμασία να δραστηριοποιηθούν στις εξαγωγές.                                                                                                  [3] Βλ. Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall, 6η έκδοση, σελ. 287

Tag Cloud

%d bloggers like this: